Глава 12. Конструктивная среда

Ключевой критерий развития Конструктивной среды нашей компании — это формирование лидеров, которые служат примером для подражания в части соблюдения правил Конструктивной среды. Это люди, занимающие любые руководящие позиции в компании.

Мы уже описывали компетенции руководителей команд, в перечень которых входят:

• Профессиональный опыт.
• Аналитические способности.
• Критическое мышление.

По сути, в этих компетенциях отражаются все требования к поведению любого сотрудника. Но для того, чтобы улучшать свои результаты и корректировать поведение в лучшую сторону, надо развивать дополнительные навыки. Речь идет о надпрофессиональных, гибких навыках — soft skills, основы которых в том или ином виде заложены у нас еще с детства. В зависимости от нашего жизненного опыта одни навыки развиты больше, а другие меньше. Хорошая новость заключается в том, что каждый из нас способен развить их. Наличие этих навыков помогает людям решать жизненные задачи и эффективнее работать совместно с другими людьми. Приведем перечень таких навыков (не претендуя на полноту этого списка):

• Эмоциональный интеллект.
• Критическое мышление.
• Управление проектами.
• Клиентоориентированность.
• Ненасильственное общение.
• Коммуникации.
• Ораторское искусство.
• Тайм-менеджмент.

И другие.

Эмоциональный интеллект — это способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.

Лидеру в Конструктивной среде необходимо уметь истолковывать обстановку, интуитивно улавливать чувства своих сотрудников и коллег, проявляя эмпатию, уметь быстро адаптироваться к новым условиям. Именно поэтому наличие развитого эмоционального интеллекта — это важное условие, позволяющее лучше делать свою работу.

Книга Дэниэла Гоулмана «Эмоциональный интеллект» подробно описывает преимущества людей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом. Для нас лидер является проводником и идеологом Конструктивной среды, а значит, все его коммуникации должны происходить на базе взаимного доверия и взаимоуважения.

Порой невольно сказанное слово, пусть и неосознанно, может эмоционально задеть коллегу. Это, в свою очередь, является триггером потенциального будущего конфликта, который недопустим. Именно поэтому лидер должен тонко чувствовать настроение и эмоции других людей.

Говоря про взаимоуважение и конструктивность коммуникаций, следует упомянуть про навык ненасильственного общения. Концепция создана американским психологом Маршаллом Розенбергом и описана в его книге «Язык жизни». Ненасильственное общение базируется на идее того, что каждый человек способен к сопереживанию и строит свою коммуникацию на взаимно уважительной основе душевно-благодарных отношений. Предполагается, что люди прибегают к поведению, причиняющему душевные страдания другим, лишь потому, что они не знают, что существуют более эффективные и гуманные модели поведения. Ненасильственное общение предполагает формирование такого образа мыслей, при котором человек стремится к гармонии. Это может быть достигнуто в случае осознания своих потребностей и потребностей окружающих, а также чувств, вызванных этими потребностями.

В основе ненасильственных коммуникаций заложено три основных элемента.

Самоэмпатия. Когда мысль выражается через осознание своего собственного опыта, содержит эмоциональное переживание и представляется в форме Я-высказывания. Это психологический прием, когда человек делает сообщение другому человеку, передавая свои чувства и пожелания, с опорой на личные мысли и эмоции.

Эмпатия. Когда человек понимает всем сердцем собеседника и передает ему свое понимание эмоционально, видя в нем хорошее и красивое.

Честное самовыражение. Когда человек себя выражает таким образом, что вызывает сопереживание, а не агрессию у другого человека.

Члены команд, коммуникации в которых основаны на теории ненасильственного общения, не тратят энергию на собственное позиционирование внутри команды, не ждут подвохов от своего коллеги. Они сфокусированы на единых целях, высвобождая для их достижения всю свою творческую энергию. Такие отношения можно часто наблюдать в маленьких стартапах, где каждый член команды видит и может оценить вклад в общее дело, с горящими глазами работает над развитием ценности продукта.

Развивая Конструктивную среду в нашей компании, мы тоже стремимся не причинять эмоциональный ущерб сотруднику и не нарушать его душевное равновесие. Это основа взаимного доверия, которую должны демонстрировать наши лидеры. Обратным примером служит почти любое государственное учреждение, где любой сотрудник тратит 30% времени, если не больше, чтобы угодить своему начальнику, а начальник — своему начальнику. Управление персоналом происходит больше через систему наказаний, а не поощрений. При этом зачастую результат работ остается за скобками, не говоря уже про творческую реализацию.

Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG

Система управления и развития персоналом в консалтинге является фактором, определяющим успех или провал любого проекта. Мне в системе ПРОФИ нравится очень разумный микс хард— и софт-скиллов с корпоративными ценностями компании и с установками на максимальную клиентоориентированность.

Еще один важный навык — коммуникация. Принцип Философии сотрудничества также отражает важность этого навыка. Речь идет о качестве передачи информации, обмене знаниями или сведениями между людьми. Коммуникация помогает налаживать контакты, чтобы удовлетворять человеческие потребности, выполнять жизненные и профессиональные задачи. Это обязательный навык для любого руководителя. Можно порекомендовать несколько книг для развития этого навыка: «Как разговаривать с кем угодно» Марка Роудза и «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству» Мортена Хансена.

Навык клиентоориентированности мы развиваем в каждом из наших сотрудников, это тоже элемент нашей Философии сотрудничества. Поскольку наши лидеры являются проводниками Конструктивной среды, они должны показывать своим поведением пример клиентоориентированности. В качестве эффективных инструментов можно назвать внешние тренинги и несколько книг: «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна, а также «Обнимите своих клиентов» Джека Митчелла.

Одним из вспомогательных вопросов для руководителя по поведенческой компетенции «Инициативность» звучит так: «Принимает активное участие в общественной деятельности компании: участвует в написании статей/комментариев в профессиональные издания, выступает на семинарах, конференциях». Это означает, что руководитель периодически сталкивается с необходимостью выступать на публичных внешних мероприятиях. Кроме того, мероприятия по командообразованию тоже требуют умения выступать на публике. Значит, руководителю надо развивать навык ораторского мастерства. Лучше всего этот навык развивается участием в групповых тренингах, когда человек вынужден выйти из зоны комфорта и начать практиковать ораторские способности.

Лидер должен быть способен взвешенно подходить к переработке и потреблению информации. Это означает, что он всегда старается проверять информацию, искать взаимосвязь между различными фактами, рационально мыслить, принимая аргументированные решения. Мы измеряем это в рамках оценки ПРОФИ и это отражают следующие вспомогательные вопросы в разных поведенческих компетенциях.

• Структурирует информацию (Профессионализм).
• Оценивает свою работу по результату, а не по количеству затраченных усилий (Результативность).
• Учитывает опыт ошибок и успехов (Результативность).
• Принимает на себя последствия за результат принятых решений (Ответственность).
• Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи, прежде чем начать действовать (Ответственность).

Каждая процедура оценки ПРОФИ побуждает всех сотрудников анализировать уровень критического мышления, косвенно влияя на его увеличение. Дополнительно для развития этого навыка имеет смысл порекомендовать книгу Дайаны Халперн «Психология критического мышления».

Еще два навыка, про которые следует упомянуть, — тайм-менеджмент и управление проектами. Вся наша жизнь состоит из проектов. Организовать путешествие, получить новые знания, сделать работу для клиента, внедрить новый бизнес-процесс — все это проекты. И вокруг каждого проекта собираются разные люди, которые являются его участниками.

Человек, который им управляет, находится в центре системы, именно от него зависит результат проекта. Для этого в первую очередь необходимо четко управлять собой, а значит, уметь распределять собственное время эффективно, согласно правильно расставленным приоритетам. Любой человек, независимо от того, является он руководителем или нет, должен уметь это делать. Несложный набор инструментов тайм-менеджмента позволяет не только управлять временем, решая небольшие проекты, но и определять приоритеты в долгосрочном периоде.

После того как человек обрел навыки тайм-менеджмента, нелишним будет освоить навык управления проектами. Без наличия этого навыка не стать руководителем. Мы используем тренинги по управлению проектами, которые за несколько дней дают необходимый инструментарий начинающим руководителям. Но есть и много полезных книг, которые позволят развить знания: Марк Форстер «Сделай это завтра», Джефф Сазерленд «Scrum: революционный метод управления проектами».

Следующие вспомогательные вопросы в рамках оценки ПРОФИ по разным поведенческим компетенциям касаются оценки уровня этих навыков.

• Эффективно управляет своим временем (Профессионализм).
• Своевременно контролирует достижение результатов (Профессионализм).
• Умеет расставлять приоритеты (Результативность).
• Распределяет задачи и ресурсы для выполнения работы (Результативность).
• Осуществляет промежуточный и итоговый контроль в соответствии с поставленной целью (Результативность).
• Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи, прежде чем начать действовать (Ответственность).

Все вышеперечисленное наглядно показывает, что, с одной стороны, оценка ПРОФИ позволяет выявить необходимость развития тех или иных «гибких» навыков. А с другой стороны, критическое мышление руководителя и дальнейшее развитие soft skills однозначно влияют на улучшение результатов оценки ПРОФИ, помогая становиться более эффективными в работе и жизни.

В дополнение ко всему вышесказанному я хотел бы сформулировать еще один критерий, который характеризует лидеров нашей компании: они не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.

Говоря про сильных сотрудников, мы имеем в виду таких работников, которые либо уже обладают высокими компетенциями, либо имеют потенциал для быстрого развития. Такие люди продвигаются по карьерной лестнице или попадают в кадровый резерв, показывая высокие результаты деятельности. Они являются основной силой для развития подразделения, поскольку при расширении деятельности руководитель с их помощью может быстро закрыть недостаток кадровых ресурсов.

Представим себе директора, у которого управленческая структура на каком-то из уровней имеет недостаток кадровых ресурсов. Можно выделить несколько уровней сотрудников, которые следует проанализировать.

• Директора и заместители директоров.
• Начальники отделов и руководители проектов.
• Опытные линейные специалисты.

Если при функционировании управления мы сталкиваемся с нехваткой опытных специалистов, это означает, что есть риск совершения ошибок при выполнении работ, поскольку нехватка опытных специалистов характеризуется низкой самостоятельностью сотрудников, неумением выполнять сложные проекты, а также оттягивает большое количество управленческих ресурсов. Для того чтобы найти опытного специалиста с рынка, требуется время. Это отражается на замедлении темпов развития. В таких случаях основная надежда — на кадровый резерв, который составляют сильные сотрудники.

Если директор сталкивается с нехваткой линейных руководителей, то это означает, что при высокой загрузке подразделения он вынужден сам выполнять часть обязанностей линейного руководителя. В свою очередь, это приводит к тому, что он меньше занимается своими непосредственными обязанностями, а значит, возникает риск некачественного управления подразделением. Если в кадровом резерве отсутствуют опытные сотрудники, способные заместить эту вакансию, приходится заниматься поиском таких сотрудников с рынка, что занимает еще больше времени, чем поиск линейных специалистов.

Другой случай, когда директор сталкивается с нехваткой нелинейных руководителей. В таком случае структура, в которой отсутствует достаточное количество руководителей высшего звена, сталкивается с большими рисками управленческого характера, которые приводят либо к невыполнению планов, либо к полной или частичной потере качества услуг. Ситуацию омрачает и тот факт, что минимальный срок поиска и адаптации нового нелинейного управленца, как правило, составляет не менее шести месяцев. Это означает, что планирование кадровых ресурсов является тем вопросом, который стоит просчитать заранее.

Мы стараемся по возможности развивать собственных сотрудников. При этом они должны обладать способностями и мотивацией развития личности. Иногда неопытные руководители осознанно или неосознанно боятся конкуренции внутри своего коллектива и не уделяют достаточного внимания развитию сильных сотрудников. Это может быть связано с неуверенностью, отсутствием управленческого опыта и, возможно, частичным недоверием к своим руководителям. Подобные управленческие ошибки дорого обходятся и руководителям, и компании, поскольку в конечном итоге негативным образом влияют на развитие компании в целом, а значит, и на всех сотрудников.

Когда мы говорим о достаточности управленческой структуры, а также о наличии сотрудников в кадровом резерве, мы подразумеваем, что управленческая структура подразделения соответствует поставленным целям, а фонд оплаты труда находится в допустимых экономических пределах. Бывают и обратные ситуации, когда руководитель пытается с избытком взять персонал, а потом не справляется с экономикой, не показывая положительные финансовые результаты. Именно в этом и заключается опыт и талант руководителя — заранее четко спланировать управленческую структуру своего подразделения, заранее определить потенциал существующих сотрудников, создать и поддерживать Конструктивную среду в сбалансированной команде.

Важный вопрос, который заложен в принципе Философии сотрудничества: «Является ли руководитель командным игроком?» На моем пути несколько раз попадались руководители, которые старались строить команду и декларировали для сотрудников принцип философии сотрудничества «Клиент — Компания — Я», но при этом сами не являлись командными игроками. Это проявлялось в том, что они не умели ладить с коллегами, находящимися на их уровне, из параллельных подразделений. В совместных проектах мы встречались с трудностями в коммуникациях, которые в последующем выражались в нежелании остальных общаться с ними. Несмотря на то что в моем случае я встречался с умными и по-своему талантливыми людьми, которые имели и потенциал для развития, и хорошие аналитические способности, мы в нашей компании в итоге из-за отсутствия достаточной самокритичности сталкивались с конфликтами и отсутствием положительных результатов. Почему же так происходило?

Во-первых, такие люди — это харизматичные личности с сильной энергетикой. Они настолько уверенно декларируют свои мысли, что многие сотрудники охотно им верят, считая это незыблемой истиной. Если кто-то имеет другую точку зрения, его жестко одергивают, и в следующий раз он не выражает свое мнение. Получается, что креативные умные люди под такими руководителями ограничены в развитии. Через некоторое время они стараются покинуть компанию или по крайней мере этого руководителя. Руководителя это не сильно тревожит, ведь вокруг есть те, которые соглашаются с ним во всем. Это иллюзия того, что все хорошо. Стиль их управления больше похож на отношения в армии, когда главной задачей является выполнение приказа и послушание, поскольку мнение солдата там никого не интересует. Мы стараемся строить отношения на принципах взаимоуважения, понимая, что это более надежная основа в стратегическом смысле.

Во-вторых, для своего руководителя такие управленцы больше продают себя и свои результаты, чем информируют об объективном состоянии дел.

В-третьих, как уже и говорилось ранее, они не могут найти язык с коллегами из параллельных направлений. Это приводит к тому, что они, с одной стороны, своим поведением пытаются создать иллюзию собственной незаменимости, для того чтобы увеличить зависимость от них самих, а с другой — истребляют вокруг себя потенциальных конкурентов, увеличивая риски компании потерять ценные кадры. Подобные случаи хорошо описаны в книге «От хорошего к великому» Джима Коллинза.

Сейчас мы пристально следим за тем, чтобы любой руководитель демонстрировал поведение командного игрока, и с вниманием относимся ко всем возможным предпосылкам, свидетельствующим о «некомандности» руководителя. Мы считаем, что некомандным поведением руководитель нарушает основной принцип Философии сотрудничества, а значит, не может быть проводником нашей Конструктивной среды. Иногда мы вынуждены принимать жесткие решения и расставаться с такими руководителями, поскольку в противном случае наша компания может пострадать больше. Не принимая никаких действий, мы формулируем своим бездействием информационный посыл, что поведение, основанное на агрессии, считается в компании нормой. Тем более что конструктивные сотрудники, встречаясь с агрессией, стараются лишний раз не спорить и не показывать свое мнение, что на небольших временных отрезках создает иллюзию выигрышной позиции агрессора. Такой подход негативно влияет на развитие Конструктивной среды.

Подобное некомандное поведение может быть спровоцированным предыдущим жизненным опытом человека. Вероятно, речь идет о какой-то душевной травме, которая «научила» его не открываться коллегам и не доверять, чтобы не разочаровываться. После такой травмы ему трудно быть искренним, и он прячет свою неуверенность за жестким агрессивным поведением. Если руководитель критичен к себе, то знает свои недостатки. В таком случае те навыки soft skills, которые касаются развития эмоционального интеллекта и ненасильственного общения, могут помочь своевременно скорректировать свое поведение и укрепить доверие в команде. Этот критерий настолько стал важным для нас, что мы выделили его в качестве обязательного для руководителей нашей компании.

Резюмируя вышесказанное, мы можем четко описать лидеров Конструктивной среды. Это руководители, которые занимаются самообразованием, развивают не только профессиональные, но и надпрофессиональные навыки soft skills, корректируя свое поведение в соответствии с поведенческими компетенциями ПРОФИ, и соответствуют следующим обязательным критериям.

• Обладают достаточным профессиональным опытом.
• Обладают аналитическими способностями.
• Обладают критическим мышлением.
• Являются проводниками Конструктивной среды.
• Не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.
• Являются командными игроками.

Важно, чтобы правила Конструктивной среды можно было просто формулировать и их полезность не вызывала сомнений у сотрудников. Для этого я старался описать основные типы взаимоотношений в нашем сообществе.

• Правила взаимодействия сообщества с глобальным обществом (это ценности, которые мы несем нашим клиентам).
• Правила взаимодействия сотрудников между собой, внутри сообщества (правила взаимодействия в команде).
• Нормы поведения каждого члена сообщества (поведенческие индикаторы ПРОФИ).
• Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).
• Как мы принимаем нового члена в наше сообщество (правила адаптации).
• Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).

Разберем правила взаимодействия в команде.

• Работать только в атмосфере взаимного доверия.
• При принятии важного решения руководитель обязательно обсуждает это решение с ключевыми членами команды, которых оно затрагивает, и принимает его только после этого с учетом полученных мнений.
• Все ключевые участники должны делиться с командой хорошими новостями для поддержания общей уверенности и позитивного настроя.
• Трудные ситуации сплачивают коллектив. Поддержка коллег в непростые времена требует времени и энергии, но потом все это возвращается с плюсом.

Если мы посмотрим на некоторые вспомогательные вопросы к компетенциям ПРОФИ, которые помогают определить «правильность» поведения каждого сотрудника, то увидим, что они предполагают выполнение всех правил взаимодействия в команде:

• Использует в мотивации сотрудников элементы нематериальной мотивации (Профессионализм).
• Учитывает опыт ошибок и успехов (Результативность).
• Согласовывает с коллегами свои планы и действия (Ответственность).
• Развивает самостоятельность сотрудников, делегируя задачи (Ответственность).
• Уважительно относится к коллегам и оказывает при необходимости им поддержку (Философия сотрудничества).
• Делится накопленными экспертными знаниями (Философия сотрудничества).
• Формирует положительный климат в компании (Философия сотрудничества).
• Учитывает в работе подразделения конструктивные мнения коллег (Философия сотрудничества).
• Активно участвует и организовывает мероприятия по командообразованию (Философия сотрудничества).
• Повышает уровень коммуникаций между подразделениями (Философия сотрудничества).
• Признает свои ошибки (Инициативность).
• Помогает воплотить инициативу и идеи сотрудников, правильно оценивая их потенциал (Инициативность).
• Ставит амбициозные задачи, воодушевляет команду на их решение (Инициативность).

Это означает, что оценка ПРОФИ включает в себя правила взаимодействия в команде. Действительно, невозможно без атмосферы взаимного доверия, оптимистического настроя и высокой взаимной информированности создавать и поддерживать положительный климат, делегировать задачи сотрудникам, делиться знаниями, повышать уровень коммуникаций между подразделениями.

Называя систему оценки персонала по поведенческим индикаторам ПРОФИ одним из главных правил Конструктивной среды, мы автоматически учитываем и правила взаимодействия в команде.

Профиль руководителя также вошел в основу критериев для характеристики лидера Конструктивной среды. Лидер является основным проводником Конструктивной среды в нашей компании, поэтому критерии лидера мы также относим к главным правилам.

Таким образом, наша Конструктивная среда базируется на трех главных правилах.

• Мы несем ответственность за результат перед клиентом.
• Неизменные условия работ. Мы соблюдаем, держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
• Мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию.
• Предоставляем услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
• Выстраиваем и дорожим партнерскими отношениями.
• Достаточный профессиональный опыт.
• Высокий уровень аналитических способностей.
• Высокий уровень критического мышления.
• Является проводником Конструктивной среды.
• Не боится брать в свою команду сильных сотрудников.
• Является командным игроком.

Все остальные правила, описывающие взаимодействия между различными субъектами в определенные периоды работы, основываются на принципах этих трех главных правил.

Наш опыт может быть использован любой компанией, которая задумывается о формализации собственной корпоративной культуры. Основной вопрос заключается в поведении самых главных людей в любой компании — собственников и генеральных директоров. Они — главные лидеры компаний.

Ситуацию можно в какой-то мере, не принижая роль сотрудников, сравнить с поведением родителей и их детей. Фундаментальную основу формирования личностного развития ребенка закладывают не только методы воспитания родителей, но и осознанное и неосознанное поведение родителей, то, какими личностями они являются.

Так же и на работе: сотрудники ежедневно анализируют поведение руководителей, смотрят на явные и едва уловимые их проявления, их отношение к различным аспектам жизни, манеры и мировоззрение. Каждому руководителю следует осознавать ответственность за свое поведение, поскольку, хочет он того или нет, оно оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры. Чем большую позицию занимает руководитель, тем требовательнее он должен относиться к себе. Даже если речь идет о собственнике, не принимающем участия в операционном управлении, он должен соответствовать критериям лидера Конструктивной среды. Ведь он наверняка в той или иной мере пересекается с кем-то из сотрудников компании, а значит, влияет на их поведение.

Это не означает, что главные лидеры компании должны быть лучше всех сотрудников во всем, что в принципе невозможно. Учитывая их статус, они наверняка меньше разбираются в тонкостях работы специалистов, но, несомненно имеют больший управленческий опыт. Наверняка они могут демонстрировать зрелый подход управленца, основанный на максимальной прозрачности целей, философии взаимного доверия в коллективе и доброжелательности. Кроме того, учитывая высокий уровень стресса, связанный с принятием ответственных решений, они могут показывать на своем примере тягу к новым знаниям и развитию. Так можно сказать про любого лидера Конструктивной среды.

Одним из важных отличий главных лидеров от остальных является умение самостоятельно выходить из зоны комфорта, для того чтобы вносить изменения в свою собственную функцию и развиваться.

Представим себе руководителя компании, который поставил определенные цели по развитию собственного бизнеса, построил в соответствии с ними управленческую структуру, закрыл недостающие вакансии, внедрил необходимые бизнес-процессы. И в итоге он добился поставленных целей. Что он делает дальше?

Он может почивать на лаврах и оставить все как есть, пытаясь держать планку на том же уровне, что, безусловно, тоже требует определенных усилий. Давайте представим его ключевых сотрудников. Одна часть из них какое-то время будет довольствоваться существующим положением и уровнем мотивации, а другая часть захочет дальнейшего развития. Они начнут подыскивать другое место работы и постепенно уходить. На их места будут приходить другие сотрудники, которые в свою очередь тоже будут уходить.

Те ключевые руководители, которые будут оставаться надолго, скорее всего, будут меньше развиваться, поскольку им не будет поставлено новых задач, направленных на развитие. Так как собственник или главный руководитель компании не мотивирован нести повышенные риски, вкладывать инвестиции, тратить энергию и время на это, то, скорее всего, компания останется с немотивированными на новое развитие ключевыми сотрудниками. Активность других сотрудников тоже будет снижаться, поскольку такой тон задает ключевой персонал. Отсутствие активности приведет компанию к деградации, а значит, и к рискам как для собственников, так и для основных руководителей, то есть главных лидеров.

При другом варианте развития событий главный лидер ставит себе и команде следующие цели по развитию. Это означает, что он сознательно инвестирует в компанию энергию и финансы, производит корректировку управленческой структуры. Опытный руководитель знает, что нужно сбалансированно относиться к изменениям структуры: необходимо учесть не только приращение кадровых ресурсов на линейном уровне, но и предусмотреть достаточность управленческих ресурсов на более высоких уровнях. При появлении большего количества управленческих ресурсов он делегирует часть своих функций для того, чтобы высвободить время на более важные новые задачи, с которыми ему следует разобраться.

На своем примере могу сказать, что, отдавая часть привычных функций, чувствуешь некоторую внутреннюю пустоту. Новые задачи, как правило, стратегически важнее, чем функции, которые делегировал, а значит, и результат от своей деятельности чувствуешь не сразу. Таким образом, в моменте теряешь некоторый уровень удовлетворенности от выполненного действия.

К примеру, обеспечение клиентской функцией считается основным для руководителя. Это сопровождается большим количеством встреч с клиентами. Руководитель чувствует удовлетворение после каждой хорошо проведенной встречи. Когда ему приходится разбираться с улучшением ключевых бизнес-процессов в компании, он начинает делегировать часть клиентских функций своим заместителям, оставляя в зоне своей ответственности только основные стратегически важные партнерские отношения. Встреч становится меньше, уровень привычного удовлетворения от своей работы тоже уменьшается.

В целом это происходит с каждым сотрудником, который переходит на следующую ступень развития, но разница между ним и главным лидером заключается в том, что для любого сотрудника выход из зоны комфорта спровоцирован требованиями компании и руководителя, то есть внешними силами, а в случае главного лидера — им самим. Это требует силы воли, критического мышления и соответствия всем критериям, которые обязательны для лидера Конструктивной среды.

Мне повезло, и у меня есть поддержка моих Партнеров, которая особенно ценна в трудные моменты. Отдельно хотелось бы упомянуть моего друга и Партнера Виталия Федина, обладающего сильным стратегическим мышлением и управленческим опытом, которые вкупе с критическим мышлением и доверием позволяют мне обсуждать с ним самые невероятные гипотезы развития нашей компании. Постоянное проектирование новых изменений — часть нашей работы со всеми Партнерами, которая меня вдохновляет и поддерживает.

Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG

Я пришел в компанию не как наемный работник, а как Партнер SRG. А начиналось все с того, что у меня была своя небольшая, но довольно успешная консалтинговая компания, и ее офис находился по соседству с офисом, где работали Фёдор и Борис.

Если не ошибаюсь, то познакомились мы в 2004-м, и сначала это было приятельское, а потом уже и дружеское общение. Впоследствии мы вместе с Фёдором начали развивать проекты в сфере охраны труда. На сегодняшний день наш совместный проект SRG-ECO занимает лидирующие позиции на рынке услуг в сфере охраны труда и производственной безопасности.

На мой взгляд, развитая Конструктивная среда в компании может быть одним из мотиваторов, подталкивающих лидера на изменения.

• Это высокий уровень доверия со своим окружением, который выражается в поддержке лидера со стороны своих соратников.
• Это ответственность и желание повлиять на развитие своих сотрудников. Ведь чем больше развитие компании — тем больше перспектив у ее сотрудников.
• Это возможность делегировать функции своей команде в принципе.

Анализируя конкурентов, с которыми сталкиваемся на разных рынках, мы наблюдаем разные типы корпоративных культур и разное поведение их главных лидеров. Это легко проанализировать по поведению руководителей компаний, с которыми пересекаешься по работе, и по поведению сотрудников, которые приходят к нам из этих компаний.

В некоторых из них главными лидерами являются яркие харизматичные личности, которые тащат на себе основную функцию развития. Они обладают авторитетом. И если у них есть сильные команды, то это означает, что в их компаниях есть возможность проявиться другим сотрудникам. Тогда мы понимаем, что перед нами сильный игрок на рынке. Обычно сотрудники, приходящие к нам из таких компаний, положительно отзываются о полученном ими опыте работы в компании.

Один из сотрудников, весьма грамотный специалист, пришедший к нам на работу, в течение полугода на планерках говорил: «А вот у нас такая работа делается так». Я был восхищен, как этой компании удалось создать положительный климат среди коллектива, который способствовал повышению уровня лояльности отдельных сотрудников даже после того, как они уволились.

Бывают случаи, когда лидеры есть, а команды — нет, либо есть только декларативно. Помните старую поговорку? «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Так же и в бизнесе. Лидера определяет его команда. Если она слабая, то и лидер где-то недорабатывает. Компания со слабой командой или без нее имеет большие системные риски. Все зависит от одного руководителя. Система принятия решений, как правило, тоже сводится к одному человеку. Вряд ли это вызвано тем, что лидер не хочет построить вокруг себя сильную команду (мне кажется, что этого хотят все руководители). Все зависит от поступков лидера, то есть его поведения. Наверняка около него в различные периоды времени появлялись сильные люди, но потом почему-то уходили.

Одним из препятствий при создании сильной команды, которые я видел в своей практике, была недооценка руководителем своих сотрудников.

Изначально приходящие сотрудники являются в полной мере учениками руководителя. Он тратит свое время и энергию на их обучение, корректирует их действия. Их отношения строятся по типу «учитель-ученик», и руководитель привыкает к этому статусу. Но проходит время, и способный ученик развивается, постепенно догоняя своего учителя. В этот момент надо дать сотруднику больше самостоятельности и заняться его поддержкой. Руководитель начинает воспринимать сотрудника как самостоятельную личность, относясь с уважением к его мнению и личности в целом. Дальше инициативность и самостоятельность сотрудника, подкрепленные его действиями и результатами, позволят ему стать полноценным членом команды, он сможет больше влиять на собственное развитие. Поддержка и уважение руководителя помогут ему в этом.

Принижая же значимость сотрудника или недооценивая его результаты, руководитель впоследствии сталкивается с демотивацией работника.

Со стороны руководителя это может выражаться в ограничении функций сотрудника, недостаточной информированности о целях, требовании беспрекословно подчиняться, а порой и просто в хамском поведении. Некоторые лидеры грешат этим, купаясь в лучах собственной значимости, за которой стоит неуверенность в себе. С точки зрения правил Конструктивной среды это недопустимо, поскольку нарушается принцип Философии сотрудничества: руководитель ставит себя выше компании. Кроме того, он неверно оценивает результаты деятельности, не слишком критично относясь к своим действиям, а значит, не соответствует критериям лидера Конструктивной среды. Следствием этого является отсутствие у него сильной команды, поскольку атмосфера доверия разрушена, как и возможности для развития тех, кто соответствует корпоративной культуре. Именно поэтому в нашей компании мы придаем такое большое значение развитию Конструктивной среды.

Во время побед, преодоления трудностей, достижения больших результатов мы стараемся праздновать победы вместе со своей командой, делясь результатами пропорционально и в соответствии с квалификацией по заранее ожидаемому сценарию. Совместное достижение результатов как нельзя лучше сплачивает команду, позволяет почувствовать вклад в общее дело и мотивирует на новые подвиги.

Наш первый серьезный кризис мы встретили в 2008 году. Тогда наши объемы упали почти в два раза. Мы были сравнительно небольшой компанией без четко сформулированной стратегии развития, а корпоративная культура, позже названная Конструктивной средой, только развивалась.

Я, будучи операционным руководителем, пребывал в жутком стрессе. Финансовое состояние компании ухудшалось на глазах. Мы были вынуждены расстаться с частью персонала. Я как руководитель действовал не совсем умело и совершил ряд неправильных поступков, про которые и хотел рассказать.

Во-первых, я слишком много взял ответственности на себя, не обсуждая в достаточной мере все возможные варианты развития событий со своей ключевой командой. Это противоречит правилам Конструктивной среды — информировать и учитывать мнение команды. В результате часть сотрудников, не обладая полной информацией, почувствовали недоверие с моей стороны, которое на самом деле было вызвано обычным страхом. Часть персонала пыталась игнорировать решения руководства, и управленческая инертность в компании выросла.

Решения, связанные с уменьшением зарплаты и премиальных, — это всегда трудные решения. Но, когда сталкиваешься с отсутствием взаимопонимания у сотрудников, уровень конфликтности начинает зашкаливать.

Во-вторых, я расстался с одним из своих заместителей, который долго работал со мной и у которого снизились объемы продаж. Его вины в этом не было, просто ключевой заказчик его подразделения сократил объем совместной работы. Вместо того чтобы пытаться сохранить лояльного ключевого сотрудника, я его уволил. Это тоже не соответствует нормам Конструктивной среды, согласно которым я должен был сделать все, чтобы поддержать его и совместно найти решение.

Все это было вызвано моим ощущением неуверенности. В итоге это послужило мне хорошим уроком на будущее, и анализ совершенных ошибок мотивировал меня еще больше сконцентрироваться на развитии «правильной» корпоративной культуры, позволяющей нивелировать риски от таких явлений.

Сейчас, когда я пишу эту книгу, наша компания (как и вся экономика) также ощущает кризис, вызванный распространением коронавирусной инфекции COVID-19. Но теперь благодаря развитой Конструктивной среде и сильной команде я уверен, что это просто еще одна проверка на прочность, которую мы с честью выдержим. Мы прошли большой путь в развитии нашей компании и атмосферы в коллективе, и эта работа активно продолжается.