Глава 9. Философия сотрудничества

Философия сотрудничества описывает наше отношение к клиентам, а также характеризует наше отношение к внутренним коммуникациям в компании.

Специалист

Вот как мы оцениваем компетенции сотрудников в разрезе философии сотрудничества.

Клиент всегда прав

Этот постулат устанавливает уровень приоритетов для любого сотрудника нашей компании, включая руководителей.

На первом месте для нас всегда стоит клиент. В широком понимании этого слова к клиенту имеет смысл относить не только текущих, но и любых потенциальных клиентов всей Группы компаний SRG. Речь идет о любых представителях компаний, и наше отношение не должно зависеть от должностей, которые занимают эти лица. Мы одинаково внимательно относимся и к клиенту — физическому лицу, и к многомиллиардной корпорации.

 

 

 

 

Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG

 

Для нас каждый клиент является уникальным, и мы стараемся выстраивать долговременное стратегическое сотрудничество с нашими клиентами. Могу сказать, что важную роль во взаимодействии с клиентами имеет не только содержательная часть работы, но и доброе человеческое отношение.

Отмечу, что ежегодно проводящийся с 2018 года Клуб друзей SRG посещают свыше ста клиентов и партнеров, это разные люди из разных направлений и с разными статусами. Тем не менее на этом мероприятии царит определенно дружеская атмосфера. По уже сложившейся традиции мероприятие начинается с выступления известного в своей сфере лектора, и затем участники Клуба живо обсуждают и делятся своими мнениями по теме выступления. Обычно это какая-та тема, которая не привязана к бизнесу и может заинтересовать многих безотносительно сферы его занятости.

 

 

 

 

 

На втором месте для любого сотрудника находится компания. На третьем месте — сотрудник.

Старается помочь клиенту в решении его проблемы. Для этого ищет самое эффективное решение. Испытывает искреннее желание сделать все зависящее от него, чтобы помочь клиенту

Любое действие, выполняемое сотрудником, в конечном счете должно быть направлено именно на пользу для клиента. Если это не так, значит, сотрудник что-то делает неправильно.

В нашей конструкции взаимоотношений предполагается, что каждый сотрудник является составной частью компании. Он заботится о компании и помогает ей решать главную задачу — помогать клиенту. Второй задачей компании является забота о каждом члене команды. Она заключается в соблюдении финансовых условий, помощи в развитии, наставничестве, организации рабочих мест и создании Конструктивной среды.

На собеседованиях с потенциальными кандидатами у нас один из любимых вопросов — вопрос про приоритеты. Мы спрашиваем так:

— Расставьте, пожалуйста, в приоритетном порядке: Клиент, Компания, Я.

После того как кандидат расставляет свои приоритеты, мы просим его объяснить свою точку зрения, задавая вопросы и дискутируя на эту тему.

Во время собеседований я видел все возможные комбинации расстановки приоритетов. В итоге мы рассказываем о том, какие приоритеты приняты у нас. Попадается часть людей, которые с этим не согласны. Рассмотрим различные варианты расстановки приоритетов.

«Я — Компания — Клиент». «Я поставил на первое место себя, поскольку если у меня нет мотивации, то я не буду работать в компании. На второе место поставил Компанию, потому что если у Компании дела будут идти не очень хорошо, то и у меня не будет мотивации работать. Ну и третье место достается Клиенту».

Для нас это означает, что велик риск неконструктивных отношений внутри коллектива, поскольку человек заботится о себе больше, чем о командной эффективности. Дополнительно это может привести к неэффективности работы для Клиента, а значит, и к потере репутации Компании.

 

 

 

 

 

Борис Терехов, Партнер Группы компаний SRG

 

Идеальный сотрудник SRG верно приоритизирует последовательность «Клиент — Компания — Я», системно мыслит, готов разрушать существующие стереотипы и добиваться результата. Точно не подойдет человек с высоким чувством собственной важности, не умеющий взаимодействовать в команде, безответственный и нерезультативный.

 

 

 

 

 

«Я — Клиент — Компания». «Я поставил себя на первое место, поскольку если у меня нет мотивации, то я не буду работать в компании. На второе место я поставил Клиента, поскольку если я не буду удовлетворять потребности Клиента, то не смогу показывать результат. Ну, и третье место достается Компании».

Как и в предыдущем случае, человек собственное «Я» ставит выше интересов Компании, а значит, он не командный игрок. Кроме того, интересы Клиента для него на втором месте, а значит, есть риск, что Клиент может не получить достаточное внимание и качественный своевременный результат.

«Компания — Я — Клиент». «Компанию поставил на первое место, ведь я должен заботиться о ее эффективности. Поскольку если она чувствует себя плохо, то и мне плохо. Себя поставил на второе, поскольку если и я и Компания чувствуем себя хорошо, значит, и Клиент будет доволен».

В этом случае между Компанией и Я поставлены правильные, с нашей точки зрения, приоритеты. Однако отсутствие фокуса на потребностях Клиента не позволит нам развивать эффективность и в долгосрочной перспективе приведет к снижению конкурентоспособности. Ведь мы работаем на рынках с высокой конкуренцией.

«Компания — Клиент — Я». «Компанию я поставил на первое место, поскольку я как сотрудник Компании должен заботиться о ее развитии. Если Компания чувствует себя хорошо, то и Клиенту будут предоставлены качественные услуги. Третье место — для меня».

В такой расстановке приоритетов, как и в предыдущей, более высокий приоритет Компании над Я — это правильно, человек может быть командным игроком. Однако только высокая удовлетворенность Клиента делает Компанию сильнее, а не наоборот.

«Клиент — Я — Компания». «Я поставил Клиента на первое место, поскольку именно он является источником средств и мы должны удовлетворять его потребности. На второе место я поставил себя, поскольку помогаю решать ему его задачи. На третьем месте — Компания, ведь если Клиент доволен и я работаю, значит и Компании будет хорошо».

Как и в первом примере, ставя в модель взаимоотношений Я выше Компании, человек закладывает будущий внутрикорпоративный конфликт, характеризуя себя как некомандного игрока.

 

 

 

 

В нашей практике были случаи, когда нам приходилось иметь дело с очень сложными и конфликтными клиентами.

В одном из таких случаев мы на предпроектной стадии потратили достаточно много времени, чтобы доказать свою эффективность. Это была бесплатная часть работы в надежде получить большой проект. При работе с большими проектами это стандартная практика, особенно когда речь идет о проектах с большой степенью новизны.

Несмотря на то что предварительные результаты были одобрены, вместо благодарности за бесплатную работу мы получили лишь давление. Ждали переговоров у них в офисе по несколько часов, получали дополнительные объемы работ на бесплатную проработку, наши сотрудники получали на выходных срочные задания, которые надо было сделать в течение короткого времени. Получали мы и угрозы, что в противном случае они перестанут с нами работать и по другим уже заключенным договорам. Выражаясь общими словами, мы испытывали большой прессинг и встречали порой непонимание, граничащее с неуважением.

Если уже на предпроектной стадии работать тяжело, то на проектной стадии, скорее всего, станет еще тяжелее. Поразмыслив об этом, мы в какой-то момент времени приняли решение приостановить проработку нового проекта, отдав результаты бесплатно. Для нас клиент — всегда прав. Принимая это решение, мы руководствовались в первую очередь наличием риска в какой-то момент времени не удовлетворить все потребности клиента, что могло привести к конфликту. Таким образом, приняв непростое решение, стратегически мы поступили правильно, сохранив рабочие отношения с клиентом в меньшем объеме, там, где проекты не требовали новизны, а мы были уверены в своей эффективности. Мы и сейчас работаем с этим клиентом, стараясь улучшать взаимоотношения. И надо сказать, что уровень уважения клиента к нашей компании с тех пор вырос благодаря кропотливой системной работе.

 

 

 

 

 

Бережно относится к материальным ценностям компании

Бережное отношение к материальным ценностям заложено в основную концепцию приоритетов во взаимоотношениях «Клиент — Компания — Я», и посвящено заботе о компании на материальном уровне.

Важно понимать, что любые затраты компании либо перекладываются на плечи клиентов, либо отягощают экономику бизнеса, мешая ему развиваться.

Уважительно относится к коллегам, оказывает им поддержку при необходимости

Мы работаем в атмосфере глубокого взаимного уважения и сотрудничества.

Аргументированно отстаивает точку зрения. Соблюдает корпоративную и профессиональную этику

В любых коллективах возникают дискуссионные вопросы, но решаются они по-разному. Мы считаем, что надо решать их конструктивно, не переходя на личности.

Одной из причин неконструктивного поведения является эмоциональная позиция, не подкрепленная, как правило, сильным измеримым аргументом.

Для развития навыка ненасильственного общения я рекомендую книгу «Язык жизни» М. Розенберга.

Делится накопленными экспертными знаниями

Конструктивные отношения внутри коллектива должны подкрепляться действиями сотрудников, направленными на поддержание друг друга. Одним из сильных элементов поддержки является система наставничества и экспертная поддержка друг друга.

Ограничивает распространение негативной информации о компании

Мы предполагаем, что если сотрудник работает в компании, то относится к ней с уважением. А значит, он не распространяет негативную информацию и препятствует распространению такой информации другими.

В противном случае, когда сотруднику действия компании не нравятся и он чем-то недоволен, — не имеет смысла работать в ней, поскольку это превращается в мучение как для сотрудника, так и для компании. Все должно решаться полюбовно.

 

 

 

 

Вопрос отношения с работодателями — один из наших любимых вопросов на собеседовании.

 

Почему сотрудник расстался с предыдущим работодателем? Считает ли он, что его унизили, оскорбили? Кто виноват в увольнении? Не правда ли, что компания подтолкнула его к такому решению?

 

Если сотрудник готов негативно отзываться о бывшем работодателе, то, скорее всего, он не удержится от того, чтобы сделать это снова. Мы не хотим оказаться героями его сплетен.

 

 

 

 

Руководитель

Для линейного руководителя список вопросов дополняется следующими пунктами.

Формирует положительный климат в компании

Нам важно, как руководитель влиял на формирование положительного климата в компании. В первую очередь — в собственном подразделении. Это касается создания Конструктивной среды, устранения внутренних конфликтов, поддержки своих подчиненных и коллег по работе.

Учитывает в работе подразделения конструктивные мнения коллег

Важно, чтобы при выполнении управленческих функций руководитель опирался не только на свое мнение, но и также учитывал мнение Партнеров и сотрудников.

Культивирует корпоративную и профессиональную этику. Повышает уровень коммуникации между подразделениями

Эти принципы посвящены роли руководителя в развитии нашей Конструктивной среды.

В качестве инструментов системы повышения клиентоориентированности подразделений мы внедрили правила по сбору обратной связи. Это формат анкетирования наших клиентов: сбор и анализ информации, получаемой по итогам выполненных проектов.

Мы создали формат анкеты, заполнение которой помогает нам составить мнение об уровне удовлетворенности клиента нашими действиями и результатами работы.

Мы условно разделили всех клиентов на «разовых» и «системных».

• Разовые клиенты — это те, кто обращается к нам за услугой изредка. Таким клиентам мы предлагаем заполнить анкету удовлетворенности сразу по завершении проекта.
• Системные клиенты — это клиенты, с которыми мы работаем постоянно (часто — годами). Мы просим их заполнять анкету один раз в полгода. Если проводить анкетирование чаще, то мы будем надоедать клиенту, если реже, то не сможем реагировать на замечания своевременно.

Вопросы в анкете в разных профессиональных направлениях отличаются друг от друга, поскольку мы предоставляем разные услуги для разного уровня клиентов. Также есть вопросы пересекающиеся. Например, мы просим клиентов оценить уровень сервиса, куда входит соблюдение сроков, своевременное информирование о ходе выполнения работ, удовлетворенность качеством продуктов. Отдельным вопросом стоит оценка клиентоориентированности, которая выражается в вежливости, компетентности, оперативности реагирования на запросы.

Первое время в нашей анкете был вопрос, который звучал так: «Были ли мы вам полезны за рамками проекта?» Речь шла о дополнительных консультациях, которые порой необходимы некоторым из наших клиентов. Статистика показывает, что клиенты дают разные оценки.

Лояльные клиенты, не глядя, ставили высокие оценки. Часть клиентов не понимала суть вопроса, часть наиболее требовательных клиентов ставила 0 баллов. Другие говорили, что вообще не поняли вопроса.

Позже мы переформулировали этот вопрос по-другому. Теперь он звучит так: «Оцените качество консультации», а в списке возможных ответов присутствует: «Консультация не требовалась». Такая формулировка более четко отражает действительность и позволяет нам проанализировать формат консультаций, которые мы можем предоставлять нашим клиентам дополнительно. И, разумеется, мы считаем индекс NPS (Net Promoter Score), индекс лояльности клиентов. Он рассчитывается из статистики ответов на вопрос «Насколько вероятно вы порекомендуете нашу компанию своим знакомым?» В SRG считается доля ответов с наивысшей оценкой ко всему объему ответов — это и есть индекс лояльности. По сути, это измерение величины сарафанного радио, которое является одним из инструментов привлечения клиентов.

Отдельного внимания заслуживает работа с обратной связью. Когда клиент поставил свою оценку, работа с обратной связью только начинается. Если оценка высокая — это повод для дополнительного общения с клиентом, что в первую очередь выражается в благодарности за то, что клиент высоко оценил нашу услугу. Во-вторых — повод, чтобы понять дополнительные потребности клиента, которые, возможно, мы смогли бы удовлетворить. Если же оценка невысокая или низкая, то это служит нам призывом к действию.

Необходимо «расшибиться в лепешку», чтобы понять истинную причину неудовлетворенности клиента. Лучше всего работает личная встреча. Мы должны, во-первых, сделать все, чтобы исправить ситуацию к лучшему, если это возможно, а во-вторых, — зафиксировать все ошибки, которые допустили в процессе работ. Информация об этих ошибках должна распространяться внутри коллектива, чтобы в дальнейшем их не повторять.

Именно за счет анализа обратной связи, полученной из двух источников — системного анкетирования и личного общения, мы можем постоянно проводить мероприятия по улучшению наших продуктов и клиентоориентированности.

 

 

 

 

Говоря про клиентоориентированность, я вспоминаю одного из наших заместителей директора в направлении «Охрана труда и производственная безопасность». Он мог бы похвастаться врожденным чувством любви к клиенту.

Для него не существует мелочей в вопросах взаимоотношений с клиентом, так как он качественно отрабатывает все возражения. Любой поступивший клиентский запрос, даже не относящийся к нашей сфере деятельности, не остается без ответа.

Иногда, когда некоторые клиенты организовывают конкурсные процедуры, нам не всегда удается их выиграть, вследствие чего часть клиентов теряется.

Но к нашему заместителю директора его клиенты почти всегда возвращаются, потому что они в других компаниях не находят такой поддержки. Бывает даже, что клиенты на встречах требуют его присутствия, потому что чрезвычайно ценят его участие в обсуждении. Результатом его работы является стабильность клиентской базы и уважение как со стороны клиентов, так и со стороны его коллег.

 

 

 

 

Директор

Список компетенций по критерию «Философия сотрудничества» для линейного руководителя и для директора практически не отличается. Это связано с тем, что на любом уровне действия руководителя по созданию Конструктивной среды близки, только на директоре лежит больше ответственности за организацию мероприятий по вовлечению в нашу корпоративную культуру сотрудников и командообразованию.

Активно участвует и организовывает мероприятия по командообразованию

Считаю важным привести здесь правила клиентского поведения, которые культивируются у нас в компании.

Польза клиента — важнее всего. При формировании ценовой политики мы всегда стараемся учитывать экономическую эффективность клиента и соответствие наших результатов его ожиданиям.

Бывают случаи, когда мы понимаем, что, заказывая услугу, клиент не достигнет своих целей, и вместе с ним обсуждаем его ожидания. Не страшно, если это не приведет к контракту с SRG, страшно — если в итоге мы оставим клиента не удовлетворенным.

Если мы на предпроектной стадии понимаем, что существует риск несоответствия результатов работ ожиданиям клиента, то мы стараемся не браться за работу. Когда мы имеем в виду «соответствовать ожиданиям клиентов», это не означает, что мы не должны соблюдать наш принцип «Независимость в суждениях». Просто мы должны сделать работу высокого качества, где результаты нашей экспертизы подтверждены убедительными аргументами.

Если мы видим, что клиенту на самом деле не нужна услуга, за которой он обращается, мы постараемся отговорить его от работы. Иначе мы понимаем, что клиент потратит средства на ненужную услугу и будет неудовлетворен. Для нас удовлетворенность и польза клиента важнее сиюминутной выгоды.

Техническое задание — от нас. Работая в сфере консультирования, мы встречаемся с различными запросами со стороны наших клиентов. Для себя мы решили, что задачу по формированию технического задания мы всегда стараемся взять на себя. Это позволяет на предварительном этапе выстроить конструктивный диалог с клиентом.

Практика показывает, что более чем в 50% случаев техническое задание, сформированное клиентом, меняется после совместной проработки. Более чем в 80% случаев после внесения корректировок в техническое задание стоимость работ не увеличивается, а полезность результатов — возрастает. Это положительно влияет на развитие долгосрочных отношений с нашими клиентами, которые мы ставим во главу угла.

Результат хранить вечно. У нас принято поддерживать результаты наших работ в любой срок после завершения проекта. Бывает, что клиенты обращаются с просьбой дать дополнительные пояснения по проектам, которые мы сделали несколько лет назад. Для нас это вопрос чести, и приоритет работ по сопровождению уже сделанных работ — высокий.

Уважать конкурентов. Мы уважительно относимся к конкурентам и не говорим плохо о них. Конкурентная среда позволяет нам быть мотивированными на изменения, чтобы становиться более эффективными для клиентов. В нашей компании принято больше фокусироваться на собственное развитие через развитие продуктов и услуг, нежели тратить силы и энергию на борьбу с конкурентами.

Проводя маркетинговые исследования конкурентной среды, мы получаем полезную информацию, которую используем в своем развитии, благожелательно относясь к нашим коллегам по рынку.