Глава 8. Ответственность

Ответственность — один из важнейших элементов нашей корпоративной культуры. Невозможно выстраивать конструктивные взаимоотношения, не обладая высоким уровнем ответственности.

Специалист

Для специалистов мы сформировали следующие компетенции.

Согласовывает с коллегами свои планы и действия

Относится к тем ситуациям, когда от ответственности одного сотрудника зависит эффективность целой команды.

Часто бывает так, что в один проект вовлечено множество сотрудников и для того, чтобы эффективно организовать работу, необходимо согласование всех действий сотрудников между собой. Приведу несколько примеров.

 

 

 

 

В одном из случаев, когда мы проводили due diligence одной крупной компании, сотрудники из разных подразделений запрашивали одну и ту же информацию у клиента. Каждому подразделению, делающему свою часть проекта, требовался определенный набор документов. При этом многие документы пересекались. Одно подразделение запросило эти документы у клиента. Второе, вместо того чтобы взять документы у первого подразделения, запросило их повторно. Они не согласовали свои действия между собой. Очевидно, что каждому подразделению нетрудно было проинформировать друг друга о своих действиях и тогда эффективность нашей работы была бы выше.

В результате несогласованных действий страдает репутация компании, поскольку мы заставляем клиента делать лишнюю работу.

Можно привести и положительный пример, когда коллеги, проявив высокий уровень ответственности и конструктивности, соорганизовались и предложили совместное комплексное решение для одного из наших системных клиентов. Это стало возможным только потому, что одни из наших сотрудников своевременно поделились информацией с другими и, собравшись вместе, смогли увеличить эффективность нашего продукта для клиента.

 

 

 

 

 

 

В проектной деятельности часто распространены случаи, когда в команде, выполняющей большой проект с распределением ролей, ограниченных по времени, один из сотрудников не успевает сделать свои задачи в срок.

Полбеды, если он предупреждает остальных участников заранее, но иногда бывает, что об этом все узнают в последний момент. Если такое выясняется своевременно, то сотрудник, который не успевает, тратит сверхурочное время, чтобы нагнать отставание. Если же об этом узнается ближе к завершению проекта, то вся команда выходит в сверхурочное время для того, чтобы доделать работу вовремя.

Безусловно, в первую очередь вина лежит на руководителе, который вовремя досконально не проверил промежуточные результаты работы сотрудника. И ответственный руководитель это понимает, осознавая свою ошибку. Но для руководителя это означает еще и то, что один из его сотрудников, который не предупредил своевременно, — безответственно отнесся к своей работе, не согласовав свои действия и промежуточные результаты с командой проекта.

Принимает на себя последствия принятых решений, не перекладывая их на других сотрудников и не пеняя на обстоятельства

Данная компетенция соотносится с уровнем конструктивности в поведении сотрудника.

Порой встречаются люди, которые не готовы нести ответственность за свою работу. Особенно это становится заметным в тех случаях, когда результаты работы отличаются от плановых показателей в худшую сторону. Тогда они начинают искать оправдания и находят их в действиях других сотрудников или во влиянии внешних обстоятельств. Если такое происходит, то уровень взаимного доверия между руководителем и сотрудником резко падает. Поскольку в подобных отношениях сотрудник старается защитить свою позицию и перестает анализировать ситуацию с точки зрения собственного влияния.

Правильный вопрос, которой следует задавать себе в таких случаях: «А что я мог бы сделать в данной ситуации? Все ли я сделал в этом случае? Как нам впредь не совершать таких ошибок?» Руководитель тоже должен думать именно через призму собственной ответственности. Как он мог повлиять на процесс работы своевременно, чтобы не допустить ошибку. Идеально, когда во время разбора неудач коллеги решают два вопроса:

 

 

• Как максимально быстро исправить ситуацию?

 

 

• Что надо сделать, чтобы в будущем таких случаев больше не возникло?

 

 

Искать виноватых за уже случившиеся ошибки — бесполезное занятие. Это не приводит ни к чему, кроме эмоциональных конфликтов. Надо не забывать, что единственное, чем мы можем управлять, так это своим поведением. Именно поэтому надо рассматривать любые неудачи через личное поведение. Делать выводы, исправлять ошибки и двигаться вперед.

Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи прежде чем действует или принимает на себя обязательства

Фокусирует внимание сотрудников на предварительном анализе работы и правильном распределении собственных ресурсов.

Опыт предыдущих ошибок и их качественный анализ помогают избежать неэффективности в будущем. Важно при планировании работы предусмотреть помехи, которые могут помешать выполнению работы в срок, а также подумать о запасных вариантах.

К примеру, если сотруднику дали новый проект и до этого времени он не выполнял подобные проекты, то на непредвиденные трудности стоит заложить дополнительное время. Часто календарные выходные перед сдачей проекта служат отличным запасом, и можно использовать это время, чтобы реализовать проект вовремя. Повышенные обязательства в нашей компании обеспечивают сотрудникам более быстрое карьерное продвижение — но только в том случае, когда они выполняются в срок.

Следует помнить, что ответственные люди, прежде чем берутся за какое-то дело, вначале пытаются проанализировать ресурсы и определить вероятность достижения результата.

Эскалирует на более высокий уровень руководства в случае невозможности решения проблемы на своем уровне

Не все задачи можно реализовать самостоятельно. В таких случаях сотрудник должен своевременно предупредить своего руководителя.

От скорости информирования часто зависит успех проекта в целом. Важно соблюдать баланс между тем, чтобы что-то эскалировать наверх, и самостоятельностью. С одной стороны, сотрудник должен быть самостоятельным и решать текущие вопросы без привлечения руководителя, с другой стороны, наступают моменты, когда необходимо информировать руководителя. Как быть?

Когда мы говорим про эскалирование, то в первую очередь имеем в виду те случаи, в которых сотрудник теряет управляемость проектом. Это может происходить по разным причинам.

• Проект приостанавливается из-за действий или бездействия клиента.
• Коллеги по цеху не сделали свой объем работ своевременно.
• Появились внешние факторы, на которые нет возможности повлиять.

Руководитель

Для руководителя мы расширили список, добавив следующие компетенции.

Развивает самостоятельность сотрудников, делегируя задачи

Я встречал начинающих руководителей, которые часто решали множество задач самостоятельно, не делегируя их сотрудникам. Им самим было выполнить это быстрее и проще. На первый взгляд, в моменте это эффективно. Бывают даже случаи, когда из-за отсутствия времени так сделать надо.

Но надо также понимать и то, что если мы сталкиваемся с типовой ситуацией, то она возникнет еще не один раз. Руководитель будет все время делать задачи за сотрудника? Конечно же, нет! Надо научить сотрудника выполнять такую задачу. И пусть в первый раз это займет больше времени и отнимет время у руководителя.

Но потом, когда сотрудник научится решать такие задачи, команда руководителя станет более эффективной. Тратить достаточное время на развитие сотрудников, занимаясь наставничеством, — основная задача любого руководителя.

Оценивает финансовые последствия решений

Принятие решений требует ответственности от руководителей, которая измеряется в финансовых результатах. Одним из отличий руководителя от линейного специалиста является то, что он может влиять на финансовые показатели — у него есть для этого соответствующие инструменты. Соответственно, анализ результатов должен происходить через финансы, сравнивая достигнутые результаты с теми, которые были установлены на этапе планирования. Оценка финансовых последствий решений позволяет улучшать качество планирования в будущем и способствует повышению эффективности.

Своевременно выявляет репутационные риски

Иногда происходят сложные ситуации, требующие обязательного эскалирования возможной проблемы на своего непосредственного руководителя. Рассмотрим одну из рабочих ситуаций, произошедших у нас на практике.

Как-то мне позвонил финансовый директор одной крупной строительной компании. Мы были шапочно знакомы, но я был немного удивлен, что он позвонил мне на мобильный телефон, ведь номера своего мобильного я ему не давал. Финансовый директор просил ускорить срок проекта по строительной экспертизе, который и так выполнялся в сжатые сроки. Мы всегда стараемся максимально реагировать на просьбы клиентов, если имеем такую возможность. И, разумеется, я сразу же погрузился в проект, побеседовав с моим Партнером Владимиром Олейниковым.

Проект был тяжелым, и эксперты, вовлеченные в него, работали без выходных и перерывов на обед. Выяснилось, что непосредственно отношения с клиентом курировал заместитель директора, который после просьбы клиента сразу посоветовал ему позвонить мне и дал мой телефон. Он не стал разговаривать с экспертами, понимая, что они находятся «в аврале» и что не стоит оказывать на них дополнительное давление. Своего прямого руководителя он тоже не информировал, решив, что не добьется результата. Сложилась странная ситуация, когда заместитель директора отделил себя и от коллектива экспертов, и от всех остальных в компании. Независимо от развития событий он хотел показаться лояльным клиенту, спихнув с себя ответственность и выделяясь на фоне компании, которая вряд ли сможет удовлетворить просьбу клиента, ускорив срок выполнения проекта. Эту ситуацию мы решили, убедив клиента, находящегося уже в замешательстве, в нашей эффективности.

В сложных ситуациях необходимо соблюдать субординацию и не бояться взять на себя ответственность за происходящее. В данном случае по вине заместителя директора возник репутационный риск, поскольку клиент увидел несогласованные действия внутри нашей компании и мог подумать, что наша эффективность недостаточно высока. Следовало эскалировать проблему клиента на руководителя, взяв небольшую паузу, и организовать совместную встречу.

Нам важна командная игра, когда каждый сотрудник, выполняя свою конкретную задачу, не сомневается в своих коллегах и несет ответственность за свои действия.

Директор

Для руководителей высшего звена список компетенций дополняется еще одной.

Учитывает отсроченные последствия и риски решений в долгосрочной перспективе, в том числе за пределами своей функции

От директоров требуется поведение, которое не создает угроз и рисков в долгосрочной перспективе. Наличие стратегического видения — обязательный критерий для нашего директора.

Однажды мы взяли большой и сложный системный проект одной крупной государственной компании. Несмотря на то что в нашем контракте предполагалась периодичность выполнения работ, заказчик в процессе выполнения проекта пытался устанавливать новые правила, часть из которых противоречила условиям контракта. Заказчик хотел, чтобы мы выполняли больше работ за меньшее время. Это подразумевало, что за бо́льший объем будет соответственно платиться больше денег.

Для того чтобы обеспечить потребности заказчика, нам предстояло существенно увеличить количество сотрудников. Это произошло в декабре. Декабрь для нашей компании — один из самых загруженных месяцев, когда многие клиенты стремятся завершить проекты, не перенося их на будущий год. За короткое время мы не могли пополнить штат, так же как и остановить другие проекты в условиях цейтнота. Несмотря на то что выполнялось больше, чем было оговорено контрактом, заказчик был недоволен. Работа с возражениями заказчика занимала уйму времени. Вместо посещения нашего новогоднего корпоративного мероприятия ребята из этого подразделения работали до поздней ночи, и уровень их стресса зашкаливал. Директор, курирующий проект, отказался от собственного отпуска и вышел в выходные, чтобы поддержать своих сотрудников. Такой поступок, говорящий о высокой ответственности человека, сильно мотивировал команду и поднял ее моральный дух. Кроме того, он провел ряд встреч и пригласил представителей заказчика в офис, убедив в том, что команда выполняет свои задачи эффективно и мы обеспечиваем больше обязательств, чем те, которые брали на себя первоначально. Наладив отношения с клиентом и достойно выполнив проект, он снял репутационные риски и превысил запланированные финансовые показатели, предусмотрев дополнительные премии наиболее эффективным сотрудникам. Такое ответственное поведение мы ждем от всех наших директоров.

Все руководство SRG несет ответственность за свою работу. Это проявляется в ответственности перед клиентами за сроки и качество наших работ, в обеспечении устойчивого развития компании и в ответственности перед сотрудниками в части обеспечения обязательств, взятых на себя компанией. Порой брать ответственность за собственные результаты — непростое дело.

Один из сложных моментов случился с нами более 12 лет назад, когда мы системно работали с одним крупным розничным банком, выполняя большой объем работ по оценке залогов. Специфика оценки залогов заключается в том, что в ней заложен определенный конфликт. Как правило, банки хотят минимизировать свои риски и консервативно смотрят на объекты залога, обеспечивающие кредит. А клиенты, наоборот, смотрят на объекты залога с оптимизмом и стремятся увеличить сумму кредита, отдавая в залог меньшее. Мы придерживаемся независимой позиции, стараясь быть объективными.

У нас с банком была налажена работа, и, казалось, все шло без проблем. Но в банке сменилась команда — пришла новая, которая провела полную ревизию объектов залога и их стоимости. Проверяя стоимость одного из объектов, они нашли ошибки в расчетах и написали нам официальное письмо с замечаниями.

Для нас работа с возражениями — это обычная практика. Мы сталкиваемся с ситуациями, когда требуется аргументация результатов, каждый день. Выделенные с нашей стороны эксперты подтвердили мнение коллег из банка. В расчетах была ошибка, которая пусть и незначительно, но повлияла на результат. Банк требовал официального ответа на их запрос. Руководство нашей компании приняло решение написать письмо, в котором мы признались в совершенной ошибке. Это было очень трудное решение. Новый руководитель залогового подразделения банка, весьма конструктивный человек, признал, что видит такое впервые. Он ожидал, что мы будем упираться до последнего, лишь бы не признаваться в ошибке. При встрече с ним я чувствовал его уважение за наш ответственный поступок. Несмотря на конструктивное общение при встрече, компания была вынуждена понести расплату. Мы лишились возможности работы с банком на двухлетний период. Компания потеряла объемы работ, и наша репутация пострадала.

Этот случай мотивировал нас к перестройке системы качества и переформированию команды экспертов. Мы увеличили требования к квалификации сотрудников, отвечающих за выпуск результатов, и внедрили систему обучения. Одним из ключевых моментов было улучшение качества обратной связи от клиентов. При большом объеме работ ошибки случаются, но их необходимо выявлять до выпуска конечных результатов. Этот урок мы запомнили надолго. Спустя два с половиной года мы продолжили работу с банком, достигнув хороших результатов и конструктивных взаимоотношений. С тех пор мы стараемся с большим вниманием относиться к качеству нашей работы на системном уровне. Думаю, что сегодня наша репутация в этом банке полностью восстановлена.

Не могу не рассказать еще про один эпизод из жизни нашей компании, когда к нам обратилась крупная нефтяная компания с нестандартным запросом. Зная, что у нас есть собственное IT-подразделение, они попросили нас сформировать предложение, которое касалось оценки затрат на разработку и поддержку специализированного программного обеспечения. Пересечение оценочных знаний и компетенций в информационных технологиях в то время было редкостью. Этот проект был на стыке двух направлений, и наша компания обладала необходимыми компетенциями. Задача была новая и интересная, и мы решили сделать конкурентное предложение. Курировал проект мой Партнер Максим Русаков.

Посмотрев опыт наших российских коллег, Максим решил проанализировать международный опыт. Оказалось, что в крупных международных компаниях существует практика предварительного аудита затрат, направляемых на информационные технологии. Кроме величины затрат при предварительном аудите существенными вопросами являются срок разработки IT-проекта и величина затрат на поддержание программного обеспечения в дальнейшем. Мы узнали, что существуют специализированные компании, которые занимаются оценкой IT-затрат, и одна из них разработала свое собственное автоматизированное решение, использующее большую структурированную базу проектов в этой сфере. Связавшись с ней, мы договорились о совместной работе, став представителями этой компании в нашей стране. Наша компания под руководством Максима сформировала специальную команду для оценки IT-проектов. Она состояла из оценщиков и специалистов, имеющих опыт в информационных технологиях. Часть сотрудников прошла обучение и последующую сертификацию в иностранной компании-партнере. Так из единичного проекта работа по оценке IT-проектов переросла в небольшое направление.

 

 

 

 

 

Максим Русаков, Партнер Группы компаний SRG

 

Уже 12 лет, как я работаю в SRG. Пришел из инвестиционного банка и офиса класса А в небольшую, но энергичную компанию. Довольно сильный контраст в бытовых условиях с лихвой компенсировался тем, что в SRG я был близок к клиенту, видел проект во всех деталях, понимал смысл и действительно мог влиять на изменения и в компании, и во всей отрасли.

 

 

 

 

 

В течение нескольких лет с применением международного опыта и показывая высокое качество работы, направление было загружено работой по оценке проектов для данной нефтяной компании. Дальнейшего масштабного развития не произошло только потому, что, во-первых, потенциал рынка ограничен, а во-вторых, российские крупные компании не готовы тратить дополнительное время на предварительный аудит IT-затрат после принятия решения о выделении средств на IT-разработки до начала самой разработки. Тем не менее наша компания и сегодня имеет все необходимые компетенции и опыт работы, периодически выполняя разовые проекты в этой области.

Все это стало возможным благодаря высокой ответственности Максима, который системно подошел к решению задачи.