Глава 3. Отношение к сотрудникам

Преимущественная доля нашей деятельности в то время (да и по сей день) была связана с проведением независимой экспертизы. В частности — с экспертизой стоимостных показателей сделок.

Как правило, в любой сделке присутствуют минимум две стороны. И у каждой из сторон есть свои коммерческие интересы, часто противоречащие друг другу. Бывает, что заказчик экспертизы, представляющий одну из сторон сделки, пытается оказать давление на консультанта при проведении экспертизы.

В нашей команде мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию. Иногда нам приходится непросто, поскольку бывает, что ожидания клиентов не совпадают с нашими результатами. Это тот вид услуг, когда оплата, по сути, производится за время работы экспертов, а не за результат работ. Такое не у всех укладывается в голове, поскольку в российской ментальности превалирует подход с ориентацией на результат.

Как-то раз мы проводили оценку крупного предприятия для целей залога для одного банка. Стоимость его залогового имущества измерялась миллиардами рублей. Для залогового подразделения банка клиент был сложным, поскольку имел административные ресурсы и был знаком с руководством банка. Залоговики рекомендовали клиенту несколько компаний, результатам которых они верили. Наша компания в этот круг доверия входила. Но сложность ситуации была в том, что заказчиком оценки являлся сам клиент, а значит, он был заинтересован в получении своего ожидаемого результата.

В итоге клиент сделал выбор в пользу нашей компании. После того как мы выполнили работу и показали результаты клиенту и банку, оказалось, что оцененная стоимость имущества, полученная в ходе экспертизы, не устроила клиента. Владимир Олейников, став к тому времени одним из руководителей проектов, сделал все, что мог, чтобы сгладить эмоциональное напряжение. Мы провели несколько совещаний в банке с участием высоких должностных лиц. На совещаниях вместе с залоговым подразделением банка мы отстаивали свою позицию. Клиент не соглашался с результатами.

Вдруг раздался звонок на мой мобильный. Собственник огромной компании решил сам приехать к нам в офис, чтобы решить вопрос. Думаю, что охрана нашего бизнес-центра до сих пор вспоминает его приезд. Кортеж собственника состоял из нескольких автомобилей вооруженной охраны. Охрана блокировала выход из бизнес-центра и выход на этаж, на котором находился наш офис...

Несмотря на дружелюбное выражение лица нашего клиента, в воздухе висела угроза. Разговор был недолгим и предельно понятным: либо мы соглашаемся на его стоимость, либо…

О втором варианте думать не хотелось. Но мы твердо стояли на своем. И я уверенным голосом озвучил свою позицию:

— Все, что мы можем, так это вернуть вам деньги, если наша работа вас не устраивает. Но результат экспертизы мы, к сожалению, поменять не сможем.

Наша позиция была аргументирована, а контраргументов не было. Клиент был жутко взбешен, явно не ожидая такого поворота событий, и рассказал, куда именно я должен засунуть деньги, которые они нам заплатили в качестве аванса. О встрече знал почти весь наш коллектив, и многие были в стрессовом состоянии.

Мы вернули аванс. «Честные, но бедные!» — смеялись тогда мы с моими нынешними Партнерами Борисом и Владимиром. Это был смех сквозь слезы, ведь бесплатно был выполнен большой объем работы. Но при этом мы были горды собой, потому что не изменили своим принципам.

Позже, спустя два-три месяца, мне снова позвонил собственник компании.

— Фёдор, добрый день!

— Добрый. Честно говоря, не ожидал, что вы мне когда-то позвоните.

— У меня есть для вас работа. (Извиняться, видимо, не входило у него в привычку.)

— Вы уверены, что не ошиблись телефоном? В прошлый раз это закончилось не очень хорошо.

— Конечно, уверен. Мне нужны принципиальные ребята, которые будут объективны в своей позиции.

— Осмелюсь вам напомнить, что в последний раз мы на вас бесплатно поработали.

— Да, я помню, включите стоимость предыдущей работы в ваш счет.

— Хорошо. И давайте сразу договоримся, что работа будет полностью предоплачена.

Он согласился заплатить за нашу работу вперед. Стало понятно, что обратились к нам лишь потому, что мы были принципиальны в своем отношении к результатам экспертизы. Это наше важное отличие, которое мы должны демонстрировать. Мы сделали работу, после выполнения которой клиент несколько раз обращался к нам за услугами.

Заложенный конфликт интересов, обусловленный тем, что в сделке есть две стороны с противоположными интересами, требует от нас как от экспертов четких аргументов при отстаивании своей позиции. Поэтому наша квалификация должна быть на высоком уровне. Это стало еще одним правилом нашей команды, которое мы должны неукоснительно выполнять. Для себя мы формулируем его так.

Предоставлять услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.

Когда речь идет не об одном человеке, а о компании, то повышение квалификации должно быть заложено в систему. Поначалу мы использовали большое количество внешних курсов, потому что внутренняя база знаний была не очень большой. Кроме того, важно знать, какие изменения происходят в отрасли, — а это небольшой компании легче всего получить через внешнее обучение. Позже мы наработали большой опыт, и руководители начали практиковать внутреннее обучение сотрудников по мере необходимости, перемежая его с внешними курсами.

Наша команда приняла также решение участвовать в общественных отраслевых инициативах, вступая в различные отраслевые организации. Такое участие повышает экспертность и дает возможность участвовать в развитии отрасли, что, безусловно, придает больший статус компании.

Получаемый нами практический опыт показывал, что при рассмотрении долгосрочных партнерских отношений независимая точка зрения, которую мы аргументируем, находит понимание у клиентов.

Но, помню, был период времени, когда клиенты могли не внести окончательный платеж за проделанную работу из-за того, что наши результаты не совпадали с их ожиданиями. Тогда мы наняли отдельного юриста на претензионную работу.

Тем не менее основная часть клиентов к нам возвращалась, и мы зарабатывали положительную репутацию у наших системных партнеров. Задача по поддержанию партнерских отношений с клиентами есть у каждой компании. И наша компания не стала исключением.

Мы изо всех сил выстраиваем партнерские отношения и дорожим ими. Все наше поведение в отношении с клиентом должно демонстрировать заботу, внимание и желание помочь. Мы должны быть эффективными для клиента, рассматривая наши отношения с клиентом «в длинную».

Часто бывает так, что на развитие партнерских отношений с клиентом уходят годы. Порой это единственный способ продемонстрировать стабильную работу и качественный подход. Наша команда привыкла к бегу на длинные дистанции, и поэтому нас это не смущает.

Таким образом, сформировался полный перечень ценностей, которые мы несем нашим клиентам.

• Мы несем ответственность за результат перед клиентом.
• Мы держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.
• Мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию.
• Предоставляем услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.
• Выстраиваем партнерские отношения и дорожим ими.

В 2007 году мы были на конференции в Санкт-Петербурге. Конференцию мы совместили с поездкой на теплоходе по живописным каналам в компании наших коллег, работавших в большом строительном холдинге.

И вот по завершении конференции я и еще трое директоров идем на Московский вокзал, обсуждая результаты и новые перспективы. Так вышло, что к нашей поездке в Москву присоединился еще и мой давний друг Алексей. Будучи бизнесменом и руководителем своей компании, он в это время совершал деловую поездку в город на Неве. Отозвав меня в сторонку, он сказал:

— Слушай, смотрю я на вас со стороны и завидую тебе!

— Что ты имеешь в виду?

— Вижу сплоченную команду, ребята все умные, целеустремленные, блеск в глазах, даже зависть берет!

Поблагодарив за комплимент, я очередной раз задумался о том, что всегда был одержим мыслью построить сильную команду, и начало было положено. А ведь действительно, мы уже прошли вместе много тяжелых моментов, и все находимся на одной волне. На тот момент коллектив нашей компании состоял приблизительно из 30 человек. У каждого из моих директоров были небольшие группы по пять-семь ключевых сотрудников, на которых они могли бы опереться в любой ситуации.

Со всеми сотрудниками я общался лично, и большинство из них и сейчас работают в нашей компании. Это очень ценно для меня. «Вот если бы таких директоров у нас было не три человека, а гораздо больше, к примеру, двадцать или тридцать!» — подумал я. Но ведь это означает, что как минимум половину, если не больше, я должен вырастить внутри. Но как это сделать?

Я стал представлять себя на месте нового сотрудника, который пришел устраиваться в нашу компанию на начальную позицию. Что я должен рассказать как руководитель компании новому сотруднику для того, чтобы максимально прозрачно объяснить перспективы и карьерный рост?

У нас есть «правила работы в команде», которых придерживаются все ключевые сотрудники компании, есть ценности, которые мы несем нашим клиентам. Достаточно ли этого? Какие результаты сотрудник должен демонстрировать на своем карьерном пути к должности руководителя, какие компетенции и какую квалификацию набрать? Как часто надо оценивать результаты сотрудника, принимая решение о его соответствии или повышении или попадании в кадровый резерв?

Раньше, когда коллектив компании помещался в нашу переговорную комнату, мы могли собираться и обсуждать наши победы и неудачи, формируя при этом единый взгляд на решение проблем и корректируя каждого сотрудника, давая ему или его непосредственному руководителю советы. Но когда коллектив вырос, это уже не получалось сделать. Мне требовалось чуть больше формализации.

Я осознал, что нам требуется система оценки персонала, которая позволила бы давать каждому сотруднику периодическую обратную связь. Воодушевленный этой идеей, я решил поговорить об этом с работающими на тот момент тремя директорами. Идея в целом всем понравилась, однако я встретил много возражений. У каждого из директоров количество сотрудников не превышало десяти человек. Все возражения в основном сводились к одному: «Все люди у нас на виду, мы в каждый момент времени видим каждого сотрудника и можем дать характеристику каждому. С каждым из них мы разговариваем». Четких критериев системы оценки персонала у меня не было, а разрабатывать их вместе с директорами, которым в данный момент она не нужна, — тяжелое занятие. «Может, время не пришло?» — подумал я.

С другой стороны, я понимаю, что если я не обеспечу прозрачных правил оценки персонала, то могу впоследствии не создать такую среду, в которой каждый конструктивный сотрудник искренне верит в перспективу развития. Я чувствовал, что для создания Конструктивной среды необходимо создать систему оценки персонала. Для этого мне надо вовлечь директоров в этот процесс. Сделать так, чтобы они сами были в этом заинтересованы. Пока я этого не сделаю, все мои усилия будут напрасными.

А что, если кто-то из руководителей приостановится в своем развитии и не будет способствовать дальнейшему развитию компании? Тогда мне пришла еще одна мысль, что кроме оценки персонала, к которой на тот момент времени мои руководители команд были не готовы, требуется разработать профиль Руководителя команды.

Профиль — это набор критериев, который определяет для меня «идеального» руководителя, нужного нашей компании. Руководитель команды — это сотрудник компании, в обязанности которого входят управленческие функции. Он может быть ведущим экспертом, который выполняет в проектах функцию руководителя проекта, а может быть директором, в подчинении которого есть линейные руководители, на постоянной основе выполняющие управленческие функции. И я решил сфокусироваться на поиске этих критериев.

Лояльность к компании и профессиональный опыт — слишком очевидные вещи, которые должны обязательно присутствовать у любого сотрудника, тем более у руководителя любого уровня. Нет смысла об этом много говорить. Поскольку если сотрудник, а тем более руководитель не лоялен, то работа с ним — это мучение, не приносящее удовлетворение ни одной из сторон. Если человек не имеет достаточно профессионального опыта, то он не способен развивать своих сотрудников и эффективно выполнять свою работу. Поэтому следующие критерии профиля относятся только к лояльным к компании людям, имеющим достаточный профессиональный опыт.

В нашей компании мы всегда развивались достаточно быстро, поэтому всегда были вынуждены действовать в условиях ограниченности ресурсов. Это значит, что у каждого руководителя достаточно много разноплановых задач. Из-за этого одним из критериев успешного руководителя команды я однозначно выделил аналитические способности. У нас нет планово-экономических отделов, эту функцию выполняет сам руководитель, который должен быть способен анализировать и измерять. По сути, перекладывать в цифру свои результаты и планы — задача любого нашего руководителя.

Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG

На заре нашей деятельности я сталкивался с несколькими руководителями, имеющими хороший профессиональный опыт, но не обладающими достаточными аналитическими навыками. Скажу вам прямо: это было грустным зрелищем.

Был у нас руководитель отдела, который проработал с нами небольшое время, не более полугода. После того как мы укомплектовали отдел, наши отношения с ним начали портиться. Все планерки с его участием стали похожи на допрос с моей стороны. Это выглядело так:

— Мы можем выполнить эти объемы существующим штатом людей?

— Думаю, да.

— А можем взять еще объемы и выполнить их существующей командой?

— Не знаю, надо пробовать.

— Ты работаешь с людьми больше трех месяцев. У тебя уже должна быть средняя выработка, нормирование работ, планы по загрузке по каждому человеку и другие важные показатели!

В ответ я обычно слышал что-то нелепое, не относящееся к делу. Например: проект проекту рознь или некоторые проекты вроде бы в начале кажутся легкими, а потом требуют больше усилий, клиенты сложные и тому подобное.

Когда количество планерок, похожих на допросы, увеличилось, я принял решение расстаться с ним. В дальнейшем на собеседованиях я решил фокусироваться на выявлении аналитических способностей у потенциальных кандидатов. Это делать несложно. Можно давать претендентам кейс, где они должны построить модель по планированию потенциального подразделения и аргументировать ее с использованием цифр на основании своего опыта.

Наша компания все время находится в стадии изменений. А значит, руководители команд — это те люди, которые должны быть лидерами в этих процессах. На мой взгляд, именно они должны в каждый момент занимать проактивную позицию, то есть работать на опережение. Достигаться это может за счет критического мышления. Во-первых, необходимо критически относиться к самому себе, постоянно находить не только сильные, но и слабые свои стороны и прокачивать новые навыки. Во-вторых, надо критически относиться к существующим стереотипам.

Помню, мне приходилось работать с людьми, имеющими недостаточную степень критического мышления. В то время случалась распространенной ситуация, когда на вопрос «Почему ты так сделал?» мне отвечали: «А мы все время так делаем». Для нас такой ответ неприемлем. Критическое мышление у руководителя команды — это обязательный критерий в нашей компании.

Для меня работа является одновременно и моим хобби, поэтому я провожу много времени в размышлениях, связанных с развитием нашего бизнеса. Моя мотивация связана не только с получением доходов, но и с тем, что я хочу построить действительно большую и эффективную компанию, способную изменить те отрасли, в которых мы работаем. Мои соратники, Партнеры по бизнесу тоже обладают высокой мотивацией. Поэтому высокая мотивация на работу является важным критерием наших руководителей команд.

Они понимают, что сопричастны к нашему развитию и видят результаты своего труда и труда своих команд на деле. Это не значит, что все сотрудники, которые много проводят времени на работе, такие. Все меряется результатами труда, а периодические задержки на работе — это просто следствие того, что мы за небольшое время хотим произвести больше положительных изменений.

Последний критерий, который в то время я для себя обозначил, — быть проводником Конструктивной среды (нашей корпоративной культуры). Для меня это означает, что руководитель не только проявляет лояльность к компании, но и доводит ценности компании до всех сотрудников.

Этот критерий трудно измерить на собеседовании. Это всегда казалось для меня чем-то личным и субъективным, измеряемым по собственным ощущениям. Также я полагался на оценку директоров, которые работали с руководителями команд. На тот момент времени количество персонала было сравнительно небольшим.

Постепенно количество сотрудников под каждым директором росло, а система оценки персонала так и не появилась. Мы были сфокусированы на решении операционных задач, связанных с нашим развитием. Но я чувствовал, что если бы мы внедрили систему оценки персонала, которая была бы принята нашим коллективом и показала бы свою эффективность, то она могла бы стать одним из основных элементов нашей Конструктивной среды.

Наступил кризисный 2008 год, который стал для нас первым экономическим кризисом. Это был вызов, заставивший тщательно относиться к каждой затрате, а также присвоить измерению эффективности каждого сотрудника высший приоритет, несмотря на то что уровень измеримости показателей эффективности каждой команды был и так достаточно высоким. Кроме того, основная масса наших сотрудников привыкла к постоянному росту. Теперь же мы должны были повысить эффективность компании, чтобы пережить экономические потрясения, охватившие нашу страну. И для этого как нельзя кстати пригодилась бы система по оценке персонала, которой у нас на тот момент не существовало. Наступила пора действовать.