Глава 6. Профессионализм

Профессионализм — это первая поведенческая компетенция системы ПРОФИ.

Специалист

Рассказ о Профессионализме мы начнем с компетенций линейных сотрудников компании. Вот на что мы смотрим, когда оцениваем наших специалистов.

Знает продукты, услуги и нормативную базу

Сотрудник должен разбираться в том, что он делает. В некоторых направлениях для стартовых позиций вводим периодическое тестирование. С его помощью мы определяем уровень знаний и далее следим за динамикой развития: сам специалист и его руководитель показывают знания результатами повседневной работы.

Структурирует информацию

Специалисту требуется не только обладать знаниями, но и уметь ими пользоваться на системном уровне. Это можно сделать, только если обладаешь навыком структурирования информации.

Следит за изменениями в законодательстве

В нашей сфере знания постоянно меняются. Сотруднику важно своевременно актуализировать нормативную базу. Мы считаем, что сотрудник должен делать это сам, постоянно.

Занимается самообразованием

Самообразование — это не только способ повышения профессионального уровня сотрудников. Это также отличный маркер мотивации. Если специалист занимается самообразованием, то он в целом мотивирован на развитие.

Все эти вопросы мы задаем в разрезе анализа результатов поведения сотрудника за полгода, и аргументы строятся на кейсах, которые решались в течение этого времени.

 

 

 

 

Как-то у меня состоялся разговор со своей старшей дочкой Сашей, когда она только начала заниматься фортепиано. Она не занималась музыкой два последних дня.

— Саш, почему ты не занималась музыкой вчера и сегодня?

— Пап, мне не надо, учительница и так поставила 5 на последнем уроке!

— А как ты думаешь, за что тебе поставили такую оценку, разве не за то, что ты выполнила то домашнее задание, которое она тебе ранее задавала? Или тебе ничего не задавали больше? А может быть, ты достигла вершин мастерства?

Очевидно, что у нее были более приятные альтернативы, такие как поиграть с другими сестрами или посмотреть мультики. И несмотря на то что возразить ей было нечего, она долго привыкала к тому, что делать «подходы» к музыкальному инструменту надо постоянно.

 

 

 

 

 

Иногда я встречал работников, которые рассуждали, как моя дочка. Они действительно становились классными специалистами, но через какое-то время переставали развиваться дальше. Возможно, успех кружил им голову, но время шло, подходы менялись, и незаметно для них самих они останавливались в развитии. Спустя некоторое время одни спохватывались и прикладывали усилия для собственного обучения, а другие сходили с дистанции, не понимая, почему они вдруг стали невостребованными, считая виноватыми всех вокруг.

Во взрослой жизни мы сами даем себе задания и должны постоянно отвечать на вопрос «А что меня может сделать лучше в профессиональном плане?», а потом еще и выбирать из множества альтернатив наиболее приоритетные. На мой взгляд, главное — выработать в себе привычку к постоянному самообразованию. Для этого можно ставить себе еженедельные, ежемесячные планы, анализ которых позволит в последующем корректировать свое поведение, и мотивировать на дальнейшее развитие. Большие задачи необходимо разбивать на маленькие и измеримые.

Для меня, в частности, неплохо работает система ведения контроля регулярных дел. Каждый день я заполняю таблицу, в которую записываю результаты регулярных занятий. Эту идею я почерпнул из книги Глеба Архангельского «Тайм— драйв», которую всем рекомендую. Сегодня, когда мы живем во время постоянных изменений, недостаточно просто развиваться. Для того чтобы быть лучшим, нужно делать свое дело с высокой скоростью.

Руководитель

Следующая группа вопросов посвящена оценке Профессионализма для линейного руководителя.

Руководитель, разумеется, должен отвечать требованиям, которые мы предъявляем линейным сотрудникам, а также соответствовать требованиям, связанным с управленческими функциями. По всем этим вопросам сам руководитель в первую очередь должен поставить себе аргументированную оценку.

Развивает профессиональные навыки сотрудников

Анализируя поведение руководителя, мы в том числе анализируем результаты развития его сотрудников. Мы пытаемся понять, насколько эффективно он управляет коллективом и своим временем.

Часто бывает так, что на примерах выполнения задач мы лучше понимаем, как нам стать более эффективными. Одна из распространенных ошибок по управлению проектами — руководитель дает начинающему специалисту новую, нетиповую задачу, не осуществляя промежуточный контроль за ее выполнением. В итоге у нас появляется неуправляемый риск по несвоевременному завершению проекта. Да еще и сотрудник становится немотивированным.

Ставит SMART-задачи

Часто понимание задачи руководителем и сотрудником различается. Зачастую недостаточно просто увидеть понимание в глазах сотрудника и успокоиться, когда он сказал «понял», — надо попросить сформулировать, как он понимает задачу, и удостовериться, что он имеет в виду то же, что и руководитель.

В этом мы активно используем методику SMART-целей.

• Цели и задачи должны быть понятны и конкретизированы (Specific).
• Сама задача должна быть измерима (Measurable).
• Достижима (Attainable).
• Должна соответствовать поставленным целям (Relevant).
• Ограничена по времени (Time— bound).

Оценивая задачи по методике SMART, мы опираемся на статистику работы, поскольку неправильная постановка задач обычно является предпосылкой отсутствия эффективной работы по проектам.

Эффективно управляет своим временем

В нашей работе часто возникает режим многозадачности. Поэтому навыки использования инструментов тайм-менеджмента для руководителей крайне важны.

Следует умело управлять своим временем и правильно расставлять приоритеты. Бывает так, что руководитель фокусируется на решении малозначимых вопросов, не видя всю картинку целиком. В условиях ограниченности трудовых и временных ресурсов такую ситуацию легко заметить по результатам работы и благодаря обратной связи от клиентов, которую мы периодически собираем.

Использует в мотивации сотрудников элементы нематериальной мотивации

Один из наших руководителей ввел у себя за правило собираться своим небольшим коллективом и обсуждать ошибки и тонкости выполнения сложных проектов ежемесячно. Кроме того, он активно участвовал в развитии сотрудников, рекомендовал им курсы и книги для обучения.

Наиболее активных он выделял, давая возможность выполнять наиболее сложные проекты, тем самым подталкивая их к карьерному росту. Сотрудники были счастливы работать с ним, это проявлялось в обратной связи, которую мы брали при адаптации новых работников, а также в эффективности и сплоченности всего его коллектива. Это вовсе не означает, что руководитель должен быть излишне мягким, — но он должен быть справедливым.

В некоторых ситуациях от руководителя требуется определенная твердость, ведь на нем лежит ответственность за весь коллектив. Обычно это проявляется в тех случаях, когда один из сотрудников пытается «выехать за счет других». Если вовремя не пресечь такую ситуацию, то в коллективе происходит разлад. Через призму Профессионализма это выглядит так, словно квалификация отдельных сотрудников может не позволять давать им сложную работу. При наличии более сложных проектов и отсутствии типовых, загрузка всего подразделения может стать неравномерной. Кто-то будет сидеть без дела, а тот, кто более квалифицирован, — перегружен. Эффективность всего подразделения останется невысокой.

Руководитель должен прилагать усилия, чтобы как можно быстрее развить слабых сотрудников, но если эта ситуация не изменится, так как такие работники не приложат усилий для повышения своих компетенций, — руководитель должен принимать жесткие решения ради всего коллектива.

Служит примером для сотрудников

Мы верим, что руководитель должен обладать достаточной харизмой, чтобы сотрудники уважали и следовали за ним без показного корпоративного авторитета. Чтобы добиться такого, руководитель должен быть для сотрудников «играющим тренером» — не только рассказывать, как они должны бить по мячу, но и лично встать в первую линию атаки и забивать самостоятельно, если потребуется.

Своевременно контролирует достижение результатов

Руководитель должен понимать, чем в конкретный момент времени занимается каждый сотрудник. Недостаточно просто услышать от каждого: «Да все в порядке, работаем!» Нужно понимать, сколько конкретно сделано и сколько осталось для достижения результата.

Директор

Для директоров к группе вопросов, относящихся к линейным руководителям, прибавляются новые компетенции.

Разумеется, оценки по всем предыдущим вопросам у него должны быть высокими. В случае необходимости задача директора — разобраться в любом проекте, который выполняет его подразделение. Для этого он должен быть специалистом в своей сфере. Именно поэтому в большинстве своем директора SRG — это в прошлом специалисты из тех же практик, которыми они сейчас руководят. К профессиональным навыкам специалиста прибавляются управленческие, проявляющиеся в системном подходе.

Выстраивает бизнес-процессы системно

Каждое из наших направлений периодически проводит стратегическую сессию, на которой присутствует ключевой персонал направления. На этом мероприятии мы рассматриваем среднесрочные стратегические цели на два — три года, а также анализируем, какие задачи нам необходимо выполнить, для того чтобы их достичь.

Как правило, стратегические цели имеют финансовую основу и связаны с изменением и улучшением комплекса наших продуктов. Подразумевается, что последовательность определяемых нами системных задач требует изменений существующих бизнес-процессов. Ответственность за решение этих задач, как правило, возлагается на директоров. По сути, каждый директор выполняет несколько стратегических задач, которые увязаны в дорожную карту внедряемых изменений. Именно поэтому мы каждые полгода проводим оценку, насколько системно решена та или иная задача и как выстроен новый бизнес-процесс.

Также речь идет и о корректировке существующих бизнес-процессов, которые в ходе изменения рынков и услуг могут давать сбои. Каждый день директор анализирует и улучшает процессы в своем направлении. Любые ошибки мотивируют нас на изменения: мы понимаем, что нужно исправить их для того, чтобы они не повторялись.

Положительные достижения также анализируются на поиск предпосылок, которые нужно клонировать. Если речь идет о полезных мелочах (лайфхаках), достаточно периодически обобщать практику, устраивая обсуждения в маленьких командах. Конструктивная среда автоматически сделает свое дело, поскольку каждый сотрудник стремится внести вклад в общее дело. Если все же требуются системные изменения, то бизнес-процессы перестраиваются.

Формирует высокие профессиональные стандарты деятельности компании и следит за тем, чтобы их придерживались

Мы понимаем, что любые изменения, связанные с улучшением продукта, не могут происходить без повышения квалификации персонала. Мы должны не только отслеживать изменение компетенций коллектива, но и вводить и корректировать профессиональные стандарты, которыми пользуемся в своей работе.

Это проявляется в дополнительных обязательных критериях, необходимых для каждого уровня развития сотрудников, внедрении лучших практик и развитии Конструктивной среды. Обычно это коррелирует с основными целями каждого сотрудника из команды руководителя, которые написаны в его плане развития на ближайшие полгода. По сути, если руководитель со своими сотрудниками правильно определили цели по развитию каждого в части повышения компетенций и в итоге все вместе достигли задуманного — это и есть положительный результат. Кроме всего прочего, зачастую мы дополняем существующую квалификацию компании, создавая новые рабочие места, предполагающие дополнительные компетенции.

Информирует сотрудников о целях, результатах и изменениях

Рассуждая о стандартах деятельности, мы стараемся брать примеры из лучших практик, которые существуют на нашем рынке. Важно не просто улучшать себя по сравнению со вчерашним днем, надо постараться улучшить продукт, сделав его более эффективным, чем у остальных игроков на рынке.

Слаженная работа команды, при которой внедряются новые бизнес-процессы, а также системно повышается квалификация персонала, невозможна без выстраивания диалога с коллективом. Руководители доносят до каждого сотрудника наши планы и цели, объясняя, зачем мы это делаем. Это происходит и в рабочей обстановке тет-а-тет, и путем проведения информационных мероприятий. Положительным результатом можно считать выполнение поставленных стратегических задач и отсутствие отрицательной обратной связи от сотрудников. Кроме того, каждый год мы проводим анонимную оценку удовлетворенности сотрудников, которая тоже свидетельствует об уровне лояльности коллектива. На это мы смотрим, давая ответ на последний вспомогательный вопрос об информировании коллектива о целях, результатах и изменениях.

 

 

 

 

Вспоминается история об одном нашем ассистенте эксперта. Как правило, ассистенты выполняют самые простые работы «на подхвате», не требующие большого багажа практических знаний. Со временем работа усложняется, и непосредственный руководитель смотрит на результаты и делает выводы, стоит ли еще усложнять или пока оставить его на существующем уровне.

Ассистенту давалась такая же работа, как и всем. Но его отличием была большая любознательность. Он интересовался профессией, расспрашивал о том, как и где получить знания, которые могут помочь ему стать профессионалом. Через некоторое время оказалось, что он прошел курсы повышения квалификации во внерабочее время. Оставаясь ассистентом, он просил дать ему небольшие более сложные задачи во внеурочное время. Постепенно его уровень экспертности стал отличаться от остальных ассистентов, он выполнял сложные задачи и стал двигаться вверх по карьерной лестнице быстрее остальных.

Его энтузиазм не угасал, он тратил много времени на усвоение нового материала, связанного с получением профессионального опыта. В течение пяти последующих лет он стал ведущим экспертом в направлении, в котором работал. Наши пути в дальнейшем разошлись, и это было связано лишь с тем, что он ушел дальше развиваться как эксперт в крупную компанию, не захотев стать руководителем. Не знаю, как сейчас обстоят у него дела, но, если жажда к новым знаниям по-прежнему сильна в нем, я уверен, что он добился высоких результатов. Сейчас, когда существует возможность получить знания и информацию из большого количества бесплатных или почти бесплатных источников, главное заключается в любознательности человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Другая история касается одного из наших бывших заместителей директора в IT-направлении. Человек яркий, умный, с сильной харизмой, с хорошим опытом на рынке и умением быстро налаживать рабочие связи.

Многим кажется, что успешная бизнес-идея, креатив, интуиция — ключевые качества в позиции руководителя. И это действительно является определенным преимуществом. Но чем больше разрастается организация, тем важнее становятся качество профессионального управления и рост, основанный на четком и грамотном планировании и расчете, а не только на интуиции и догадке. Этому человеку не хватало доскональности и внимания к деталям, въедливости и навыка «кабинетной» проработки проекта: понимания, какой должна быть структура, какие KPI следует назначить сотрудникам, сходится ли финансовая модель, сколько и в какие сроки мы готовы привлечь клиентов и так далее.

В частности, руководитель предложил проект, описал все преимущества для будущих клиентов по сравнению с существующими вариантами, на картинках показал, насколько это нужно всем и что ниша свободна… Все зарядились оптимизмом и приступили к реализации проекта.

Сложности начались уже при формировании команды. Неправильный профиль кандидата на роль владельца продукта привел к потерянному месяцу на старте. Это повлекло за собой отсутствие сформированных требований для команды разработчиков и непониманию оптимальной численности подразделения. В итоге к первому внедрению пришли в таком хаосе, что ведущий разработчик уволился из-за стресса. Помогло лишь то, что смогли вовремя подключить вторую команду разработчиков, которая как раз заканчивала другой проект.

Некачественное планирование сроков по IT-проектам — распространенная ошибка, но такие же упущенные «детали» проявились и в маркетинге. Оказалось, что общая емкость рынка была посчитана с ошибками. Так проект из «звездного» превратился в «незрелый» и разительно контрастировал с начальными ожиданиями. Финансовый план на следующий год показывал, что проект стал больше похож на авантюру, чем на бизнес-проект. Самое печальное, что вместо того, чтобы искать новые пути разрешения ситуации, руководитель всеми силами пытался скинуть с себя проект, чтобы продвинуть новую идею. Возможно, и проще переключиться на что-то новое и интересное, оставив рутину кому-то другому, но наличие эмоциональной устойчивости руководителя, скромности, умения признавать свои ошибки и быть неправым — необходимо, чтобы развиваться профессионально (по крайней мере у нас в компании).

Как закончилась история с заместителем директора? Мы расстались, и каждый дальше пошел своим путем. Мы многому тогда научились друг от друга, и я уверен, что опыт обогатил нас всех.

Работая в SRG, спотыкаясь, нужно в первую очередь искать ошибки в себе, задавая вопросы: «Где я ошибся, что сделал не так?» Руководители высшего звена чаще, чем линейные сотрудники, задают себе такие вопросы:

— Управлял ли я интуитивно, а не профессионально? Обращал ли я внимание на яркое, а не на важное?

Детали, проработка мелочей, скрупулезность, экономика — вот основное в работе наших руководителей.

Отмечу, кстати, что при дальнейших расчетах этого проекта мы нашли ключевые факторы, влияющие на успех проекта, и сконцентрировались на них, выстроив четкий план работ. Поняв, какие дополнительные навыки и опыт нам нужны, мы добрали профессиональную команду, с которой и сейчас движемся вперед.

Смогли ли мы на тот момент найти без детальной проработки те важные ключевые факторы? — Вряд ли.

Эмоционально сам продукт, его функции, ценность для клиента порой оказываются сильнее и притягательнее, чем скучные цифры и даты. Концентрироваться на «ярких фантиках», когда ключевой ингредиент остается на откуп удаче, — большая управленческая ошибка.

Ведь смысл управленческого профессионализма как раз в том и заключается, чтобы обращать свое внимание на те 20% усилий, которые дадут 80% результата. Когда мы оцениваем компетенцию Профессионализм, мы ожидаем от любого нашего коллеги критичное отношение к себе, использование измеряемых аргументов и неуемную жажду учиться, чтобы получать новые знания, применяя их на практике.