Глава 5. Появление системы ПРОФИ

Год от года развивается и наш бизнес, и система оценки персонала. У нас появилась четкая система карьерного роста с определенными критериями для каждой позиции приходящих к нам сотрудников. Практика формирования карьерных планов изменилась в лучшую сторону.

• Мы договорились, что все цели по развитию, указываемые в плане, должны касаться карьерного продвижения и опираться на те критерии, которые определяют текущую и возможную следующую ступень сотрудника.
• Мы ввели ограничение на количество целей по развитию для большей вероятности их достижения. Целей должно быть не меньше трех и не больше семи. В среднем количество целей три — пять.

Мы уделяем достаточно времени развитию системы наставничества, важным элементом которой является адаптация нового сотрудника. Это необходимый элемент нашей Конструктивной среды.

Когда в коллектив попадает новый сотрудник, он, как правило, открыт для информации и демонстрирует высокую лояльность. Это тот период, когда мы должны снабдить его всей необходимой информацией и безболезненно интегрировать в коллектив.

Раньше у нас периодически возникали с этим проблемы.

• В силу высокой загрузки руководители подразделений не обращали достаточно внимания на развитие нового сотрудника. Он был предоставлен самому себе, и качество его адаптации зависело от коллег, находящихся рядом. В большинстве случаев он адаптировался, но наверняка отсутствие должного внимания к этому процессу прибавляло ему стресса.
• Другой проблемой было отсутствие четко сформулированных задач на весь период адаптации. Руководитель давал задачи от случая к случаю. Это не позволяло новичку иметь общее понимание критериев прохождения испытательного срока.
• Третьей проблемой было то, что количество обратной связи от руководителя было небольшим. Бывали случаи, когда некоторые руководители забывали о том, что испытательный срок уже закончился. Мы решили это изменить.

В первую очередь мы сделали велком-тренинг.

Небольшое мероприятие, которое проводится со вновь поступившими сотрудниками в течение первых двух недель работы. Все новички собираются в переговорной комнате, и им рассказывают об атмосфере и перспективах работы в нашей компании.

Помню, как я разрабатывал с Партнерами первые презентационные материалы для новых сотрудников. Велком-тренинги проводили директора подразделений вместе со специалистами HR-службы.

Структура проведения велком-тренинга предполагает несколько частей.

Первая часть посвящена устройству компании и инфраструктуре, которая помогает сотруднику чувствовать себя комфортно.

Вторая часть посвящена Конструктивной среде SRG. По сути, это все то, о чем я рассказываю в этой книге.

В третьей части рассказывается о наших преимуществах. Она содержит дополнительную информацию о компании, ее историю развития, связанную с историями успеха. Мы с гордостью рассказываем примеры достижений наших сотрудников, которые, придя на начальные позиции, смогли добиться высоких результатов и в настоящее время занимают ключевые посты в SRG. Это служит доказательством того, что абсолютно каждый человек может реализовать себя в SRG, если соответствует Конструктивной среде, прикладывает усилия по собственному развитию и обладает терпением.

В последующем сотрудники HR-службы настолько пропитались информацией, что стали самостоятельно передавать всю необходимую информацию новичкам.

Кроме того, мы разбили весь период адаптации (он же равен испытательному сроку), который занимает для линейного сотрудника три месяца, на контрольные точки.

• Первая контрольная точка — через одну неделю после прихода нового сотрудника. На этой точке HR-служба получает обратную связь от сотрудника, проверяет наличие плана работ сотрудника от руководителя установленного образца, подписанного и руководителем, и сотрудником.
• Вторая точка — промежуточный контроль, который осуществляется спустя три недели с начала работы.
• Третья точка — промежуточный контроль через шесть недель.

Задача HR-специалистов — убедиться, что процесс интеграции сотрудника проходит в ожидаемом режиме. Для этого специалисты по персоналу заполняют со слов сотрудника одну и ту же форму анкеты, которая позволяет в динамике отслеживать происходящие изменения. За неделю до окончания испытательного срока руководитель, ответственный за адаптацию, получает напоминание о том, что испытательный срок подходит к концу.

Мы выясняем уровень удовлетворенности работой сотрудника и проводим общую встречу, на которой присутствует специалист из HR-подразделения, руководитель и сотрудник. На встрече подводятся итоги работы за период испытательного срока.

В случае если сотрудник успешно прошел испытательный срок, мы просим сотрудника заполнить анкету. Поскольку сотрудник испытательный срок прошел, то нам важно понять — как он оценивает свои перспективы? Испытал ли он нехватку профессиональных знаний при выполнении работ? Каковы его планы на профессиональное развитие? Что показалось наиболее сложным при прохождении испытательного срока?

Такая статистика позволяет нам корректировать свою работу с новыми сотрудниками и делать процесс адаптации более комфортным и эффективным. После того как мы внедрили всю эту несложную процедуру, оценки удовлетворенности компании новыми сотрудниками возросли.

Каждый год на новогоднем корпоративном мероприятии мы проводим ритуал посвящения в эксперты. Сотрудники, достигшие экспертного уровня знаний, читают клятву эксперта SRG и выпивают особый коктейль из фирменных кружек — и после этого становятся полноправными носителями нового профессионального звания.

Началась эта традиция с того, что руководству SRG хотелось выразить уважение и благодарность тем специалистам, которые доросли до позиций, предполагающих высокую квалификацию и самостоятельность. Мы обозначили в каждом подразделении грейд, начиная с которого сотрудника можно назвать экспертом, а также определили, что такой сотрудник должен проработать не меньше года в коллективе SRG.

Придумали обряд — принятие особого напитка из фирменной кружки. Через этот обряд должны проходить все эксперты SRG. В первый год все, кто соответствовал условиям, прошли через это испытание, включая и все руководство SRG. С тех пор каждый год мы тщательно готовим списки новых экспертов для прохождения ритуала и пополнения рядов основной команды компании.

Поскольку мы используем методику оценки персонала «180 градусов», то нам следовало внедрить еще один инструмент для корректировки поведения руководителей и мониторинга удовлетворенности сотрудников — выходное собеседование.

Наемная работа предполагает, что сотрудник может покинуть компанию в любой момент по своему желанию. Анализ причин, почему он ее покидает, — очень важен для нас. Иногда это связано с тем, что его работа не удовлетворяет руководителя. Иногда он попадает в кадровый резерв, но размеры бизнеса временно не позволяют перейти на следующую ступень (он перерастает возможности, которые существуют в компании). Бывали случаи, когда сотрудник принимает решение поменять профессию. Для нас важно знать, насколько ему было комфортно работать у нас. Давали ли мы ему возможности развиваться в нашей компании? Насколько он подходил к нашей Конструктивной среде? Были ли его руководители хорошими наставниками?

У одного из наших линейных руководителей часто уходили сотрудники.

Со слов руководителя, они не справлялись со своей работой. Но к тому времени мы уже начали проводить выходное собеседование. И выяснилось, что руководитель был груб в отношениях, ставил неизмеримые задачи, не работал с обратной связью сотрудников.

Во-первых, поведение руководителя не соответствовало нашим правилам поведения в команде, а значит, и корпоративной культуре. Во-вторых, эффективность его команды была низкой из-за постоянно возникающих конфликтов. Статистика результатов выходных собеседований нам позволила подтвердить мнение о несоответствии руководителя занимаемой должности.

Это — редкий случай для нашей компании. В основном результаты опроса уходящих из компании сотрудников позволяют устранить, так скажем, «гигиенические» проблемы, связанные с внутренней инфраструктурой, а также отношением к внутренней организации бизнес-процессов. Ведь в момент прохождения выходного собеседования сотрудника ничего не сдерживает и он, как правило, искренен в своих суждениях.

Выстроив системно процесс адаптации, а также настроив процесс собеседований с увольняющимися сотрудниками, мы начали обсуждать эффективность внедренной оценки персонала.

Бизнес развивался, количество должностей прибавлялось, и у каждой были свои критерии оценки. Поскольку рынок меняется и компания растет, то изменяется и функциональность каждой должности. Это, в свою очередь, также влияет на изменение критериев оценки. В итоге критерии оценки каждой должности менялись быстрее, чем мы их успевали корректировать. Руководители порой забывали внести корректировки, ведь трудно все упомнить, даже при наличии HR-отдела, когда у тебя в подчинении IT-разработчики, клиентские менеджеры, строители, инженеры, финансисты с разным функционалом, юристы, менеджеры по продажам, операторы колл-центра, специалисты службы поддержки и другие.

По мере развития инструмент оценки больше усложнялся за счет постоянных корректировок и дополнений. Это накладывало свои отпечатки. К примеру, руководителю становилось трудно объяснить отдельному специалисту, как работает инструмент оценки персонала, если для того, чтобы рассказать про критерии, он должен был еще и сам вспомнить и найти актуальные критерии для этой позиции. Пропадала простота и легкость.

Также нам было все труднее показывать важность проведения оценки самим сотрудникам. Некоторые сотрудники неправильно истолковывали оценку, расценивая ее не как возможность, а как карательный инструмент руководства. Службы HR и PR, для того чтобы объяснить суть процесса и донести реальный позитивный смысл процедуры, должны были сами разбираться досконально в объективности критериев.

Мы провели анонимный опрос, который был нацелен на проверку понимания процедуры оценки персонала и получили следующую статистику: более 70% сотрудников не понимали критериев, по которым их оценивают. При этом 80% сотрудников положительно относились к самому инструменту оценки, 15% сотрудников воспринимали инструмент нейтрально, а 5% сотрудников относились к оценке персонала негативно. Те, кто отнеслись к проведению оценки негативно, отмечали, что оценка персонала «отвлекает от работы, не приносит пользу, имеет субъективные критерии, не отражающие действительность». В целом с точки зрения лояльности к самой процедуре это был неплохой результат, но выявленное отсутствие понимания самих критериев для оценки у большинства сотрудников заставило нас задуматься.

Шел 2014 год. В тот год наш бизнес состоял из трех самостоятельных направлений. Первое направление занималось финансовым и техническим консалтингом, оказывало услуги крупнейшим компаниям страны и банкам. IT-направление занималось скорингом стоимости объектов жилой недвижимости и другими задачами. Третье направление развивало услуги в области производственной безопасности и охраны труда на предприятиях.

Каждое из направлений уже имело полноценную структуру и приносило прибыль. Нашей следующей задачей стала разработка единой системы оценки сотрудников по поведенческим индикаторам. Мы решили выстроить процесс следующим образом. Определили «малый круг» руководителей, куда входили все Партнеры SRG, а также руководители направлений. Всего «малый круг» состоял из 7-ми человек. Этим составом мы должны были разработать базис оценки. К базису мы отнесли следующие элементы.

• Шкала оценки.
• Отличия оценки для руководителей и специалистов.
• Как будет происходить процесс оценки.

После этого мы определили круг руководителей, куда включались все директора всех практик. Он состоял из 25 человек. Мы должны были определить детали, как именно мы будем измерять каждого сотрудника при заданном базисе.

Обсуждая шкалу оценки, решили оставить действующую четырехбалльную систему: 1 — не соответствует ожиданиям; 2 — не полностью соответствует ожиданиям; 3 — соответствует ожиданиям; 4 — превосходит ожидания. Кроме того, мы решили дать дополнительные поведенческие характеристики, соответствующие каждому баллу:

Шкала

Значение

Поведенческая характеристика

1 балл

Не соответствует ожиданиям

Поведение проявляется нестабильно даже в типовых, знакомых ситуациях

2 балла

Не полностью соответствует ожиданиям

Поведение проявляется стабильно в типовых, знакомых ситуациях. Требуется поддержка руководителя, напоминание о необходимости вести себя согласно компетенции

3 балла

Соответствует ожиданиям

Поведение проявляется стабильно в типовых ситуациях и при решении ряда сложных, нетиповых ситуаций. Демонстрирует требуемое поведение без напоминания и помощи руководителя. Является образцом для других

4 балла

Превосходит ожидания

Поведение проявляется стабильно в ситуациях повышенной степени сложности и новизны. Формирует культуру поведения в компании, вдохновляет других на развитие.

Также мы решили, что последовательность процедуры оценки надо оставить неизменной. Вначале сотрудник ставит себе оценку сам, потом высылает анкету руководителю и договаривается на встречу с ним. После руководитель ставит свои оценки, и они обсуждают в целом результаты и проставляют общие оценки. Обязательным условием является то, что итоговая оценка по каждой компетенции должна быть целым числом, как и было раньше в нашей системе оценки персонала. Это позволяет создать атмосферу конструктивного обсуждения между сотрудником и руководителем, и заставляет искать компромисс, приводя аргументированные суждения.

В SRG используется четкая иерархия сотрудников и руководителей.

• Я, мои Партнеры и руководители направлений исполняем роль топ-менеджеров компании.
• Следующий уровень — директора и их заместители. В нашей компании их более 20.
• И наконец, линейные руководители и специалисты.

Следующим моментом нам надо было разобраться, в чем отличие оценки специалистов от руководителей с точки зрения поведения.

• Специалист несет ответственность только за свое поведение.
• Линейный руководитель несет ответственность как за свое поведение, так и за поведение всего своего коллектива, руководствуясь в первую очередь операционными задачами.
• Топ-менеджеры и директора несут ответственность и за свое поведение, и за поведение всего своего подразделения, но руководствоваться он должен не только операционными целями, но и следить за соответствием стратегическим задачам (далее в книге предполагается, что при оценке топ-менеджеров используются критерии, применимые к директорам).

Представим, что у нас появилась возможность продать услугу по цене, которая превышает рыночную в несколько раз.

Такое могло случиться из-за того, что клиент неправильно определил бюджет на услугу и мы его узнали. Линейный руководитель, достигая операционных результатов, может решить использовать этот момент и будет считать себя эффективным, поскольку совершит хорошую сделку. Директор же проанализирует в этот момент все отношения с клиентом, снизит стоимость услуг до среднерыночных значений и заработает репутацию заботливого подрядчика.

Нас не интересует сиюминутная выгода, наносящая ущерб клиенту: мы строим системные отношения, пытаясь быть эффективными для клиента в каждом отдельном случае.

Эти поведенческие отличия мы заложили в критерии оценки трех категорий сотрудников: специалист, линейный руководитель и руководитель с функциями стратегического развития. В нашей компании руководитель с функциями стратегического развития — это сотрудник компании, в должности которого есть слово «директор». В том числе к этой категории относится и заместитель директора.

При этом было решено, что для удобства можно на каждый вспомогательный вопрос справочно ставить свою оценку, — это удобно. Однако в итоге по каждой компетенции следует выводить одну оценку, которая имеет целое значение. При оценке линейного руководителя мы используем вспомогательные вопросы, которые относятся и к специалисту, и к линейному руководителю.

При выводе общей итоговой оценки по компетенции больший вес играют вопросы, которые относятся к линейному руководителю. В случае с оценкой директора — такая же ситуация. Наибольшее значение имеют вопросы, относящиеся к директору, на втором месте по значимости идут вопросы, которые относятся к линейному руководителю, и лишь потом вопросы, относящиеся к специалисту.

Все вышеперечисленное мы сделали «малым» кругом руководителей, и теперь предстояло собрать «большой» круг руководителей и сформулировать группы вспомогательных вопросов по каждой компетенции и для каждой из трех категорий. Для этого мероприятия мы решили заложить два дня и предусмотрели в конце развлекательное мероприятие.

Стратегическую сессию мы проводили в уютном отеле в Олимпийской деревне в Сочи. Настроение было предновогодним, все наши направления закрывали год с превышениями финансовых планов, и впереди предстояло интересное мероприятие. Мы арендовали зал для конференций в отеле, в котором жили. В нем с самого утра следующего дня мы начали работу нашей стратегической сессии. Модератором мероприятия выступал я, мне помогали мои Партнеры и руководители направлений. На протяжении всего дня мы обсуждали эти вопросы — порой дискуссии были жаркие и интересные. Наша стратегическая сессия продлилась с 9 часов утра до 20 часов вечера без перерывов.

Для того чтобы сделать процедуру понятной и более объяснимой, мы решили поменять критерии оценки. Для этого мы решили использовать поведенческие индикаторы. Мы руководствовались тем, что любые знания и навыки, которые демонстрирует сотрудник, проявляются в его поведении. Мало знать и уметь — гораздо важнее, как это проявляется в поведении человека. Думая над тем, какие поведенческие характеристики взять, мы пришли к выводу, что их должны быть пять: Профессионализм, Результативность, Ответственность, Философия сотрудничества и Инициативность. Если сложить все в аббревиатуру, то получается слово ПРОФИ, которое само по себе наталкивает на мысль о профессионализме. Удобство такого подхода заключается в том, что по этим поведенческим компетенциям можно померить любого сотрудника, независимо от его сферы деятельности, и любой результат действий сотрудника можно охарактеризовать через них.

С поставленной задачей наш коллектив справился, и я был уверен, что у всех руководителей сформировалось единое понимание системы оценки персонала через поведенческие компетенции. Это дело стоило отметить. После мероприятия у нас началась развлекательная часть. Вечером мы ненадолго зашли в бар, где отпраздновали завершение удачной работы. А на следующий день всей командой сходили на хоккейный матч в рамках Кубка Первого канала, где встретились сборные России и Швеции. Я был первый раз на хоккее. Атмосфера, царящая в ледовом дворце, объединяла всех болельщиков и запомнилась мне навсегда. Наши победили! И с чувством победы мы в этот же день улетели в Москву. Неформальное общение, которое мы получили за эти два дня, объединило нашу команду и зарядило дополнительной энергией.

По приезде в Москву мы сразу же занялись вопросом проведения оценки для всего персонала SRG. Я для себя решил, что буду участвовать во всех встречах, где руководители направлений и Партнеры обсуждают оценки директоров. Это правило работает и по сей день. Директора и руководители — это наш стратегический человеческий актив, и мне крайне важно лично понимать их отношение к работе, а также участвовать в оценочных мероприятиях, давая обратную связь. Руководители направлений и Партнеры также обязательно присутствуют на оценках всего ключевого персонала своих подразделений, даже в тех случаях, когда сотрудник им подчиняется не напрямую, а через директора. Мы считаем, что, действуя таким образом, мы добиваемся большего уровня развития нашей Конструктивной среды.

Отдельно следует упомянуть о том, как проводится оценка ПРОФИ для нового сотрудника. Как правило, от окончания испытательного срока до следующей оценки ПРОФИ проходит меньше чем полгода, поэтому оценочное мероприятие для него превращается в беседу, на которой сотруднику рассказывается, каким образом у нас проходит оценка персонала, и с ним обсуждается и составляется только карьерный план его развития до следующей оценки.

Владимир Олейников, Партнер Группы компаний SRG

Для того чтобы ввести критерии ПРОФИ в повседневную жизнь, мы учредили специальные премии, где по каждой компетенции один раз в год выбираем наиболее отличившихся сотрудников или целые команды. Собирая иногда коллективы направлений, мы доносим до каждого наши ключевые цели, посвящая важности развития нашей Конструктивной среды отдельное время. На этих мероприятиях мы в очередной раз рассказываем об основных целях оценки ПРОФИ, о выгодах, получаемых от ее проведения для сотрудников и компании. На таких мероприятиях, да и в повседневной жизни уровень вовлечения ключевых руководителей и понимание ими значимости корпоративных ценностей являются необходимым условием успеха.

Ведь каждый сотрудник в первую очередь обращает внимание на поведение руководителей и невольно копирует его. Это означает, что каждый руководитель, декларируя определенные правила, должен сам соблюдать их и показывать это своим поведением на практике. Это означает, что стратегию должны формировать руководители, являющиеся образцом для подражания. А значит, на стратегических сессиях, проводимых внутри компании, должен присутствовать лишь проверенный коллектив лояльных руководителей, заслуживших доверие результатами. Причем положительные результаты должны демонстрироваться длительное время, не меньше нескольких лет.

Внедрение ценностей ПРОФИ занимало у нас много энергии. Это сопровождалось различными активностями. Однажды мы с частью руководителей даже сняли клип под модную в то время песню. Мы делали это в секрете от коллектива и даже HR-служба не знала об этом. Мы перефразировали песню, собрались на звукозаписывающей студии и на обычный смартфон записали каждого из участников. Песню мы посвятили коллективу SRG и, конечно, вставили туда слова про ценности ПРОФИ.

Для того чтобы вовлечь коллектив сильнее, мы попросили всех желающих сотрудников станцевать под другую музыку и записали видео с этими танцами. Позже мы вставили фрагменты танцев сотрудников в наш клип. На корпоративном вечере, посвященном встрече Нового года, мы попросили ведущего вывести на экран наш самодельный клип. Все были чрезвычайно рады.

Традиция проведения интересных мероприятий продолжается. Летом мы устраиваем под эгидой ценностей ПРОФИ интересные корпоративные выезды всем коллективом, на которых проходим командами полосы препятствий, участвуем в логических состязаниях, «пиратствуем» на водах Клязьминского водохранилища, боремся с «зомби».

Вкладывая энергию и ресурсы в эти мероприятия, мы показываем нашему коллективу не словом, а делом наше отношение к внутрикорпоративным ценностям. Сегодня ПРОФИ вошли в нашу повседневную жизнь и являются инструментом, который позволяет улучшать Конструктивную среду.

Как-то в компанию позвонил клиент, который хотел задать несколько уточняющих вопросов по проекту.

Выяснилось, что сотрудник, который вел проект, находится в отпуске. Другой сотрудник, который должен был закрыть проект, находится на больничном. Линейный руководитель пытался получить информацию о ходе проекта, но не мог дозвониться ни до одного из них в течение дня. В итоге клиент был недоволен.

Оказалось, что сотрудник, уходя в отпуск, не предупредил клиента и руководителя и не передал никому проект в должном виде, поскольку был загружен работой. И сотрудник, находящийся на больничном, тоже не проинформировал о количестве и статусе проектов, не позаботившись о репутации компании.

Это означает, что у обоих сотрудников есть проблемы с Ответственностью и Философией сотрудничества, и, если такие случаи происходят периодически, оценки по этим компетенциям не будут удовлетворительными.

Хотелось бы выделить случаи, когда сотрудники занимаются самообучением и повышением квалификации в нерабочее время. Это говорит о высокой сознательности и стремлении быть профессионалом. По моему опыту, такие сотрудники имеют устойчивый карьерный рост в компании. У них обычно высокие оценки за Профессионализм.

Иногда проекты предполагают сверхурочную работу, и наши сотрудники часто идут навстречу клиентам.

Однажды в нашей компании произошел исключительный случай. Находясь на сложном проекте, требующем большой самоотдачи, один из сотрудников принял решение провести на работе почти двое суток. В целом эффективность работы без сна существенно снижается, но в том случае он завершил проект в срок и без ущерба качеству. В конце второго рабочего дня он был настолько уставшим, что не нашел даже сил поехать домой. Поэтому мы принесли ему одеяло и подушку, чтобы он смог отдохнуть в переговорной комнате.

Такое поведение демонстрирует высокую Результативность и Философию сотрудничества.

Один из ведущих сотрудников самостоятельно разработал «курс молодого бойца», который позволил на системной основе повысить квалификацию молодых специалистов.

Другой сотрудник предложил внедрить правило «чистого четверга». Это правило позволило проводить еженедельный мониторинг всех проектов и оповещать клиентов об их изменении статуса своевременно.

Третий разобрал «кладбище» коммерческих предложений, которые не были приняты клиентами. Анализируя их, он предложил нам новые подходы к ценообразованию, а также выудил из предложений ценные знания об отдельных клиентах.

Периодически собираясь с Партнерами и руководителями направлений, мы осознали, что корректировка оценки персонала, основанная на использовании поведенческих индикаторов, позволит нам не только упростить ряд процедур, но и упростит трансляцию каждому сотруднику основных элементов Конструктивной среды SRG.

По сути, чтобы описать любое сообщество и его субкультуру, необходимо охарактеризовать следующие типы взаимоотношений.

• Правила взаимодействия с внешним миром (те ценности, которые мы несем нашим клиентам).

• Правила взаимодействия членов команды между собой.

• Нормы поведения каждого члена сообщества (оценка персонала, основанная на поведенческих компетенциях).

• То, как мы принимаем нового сотрудника в наше сообщество (правила адаптации).

• Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).

• Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).

Качественная разработка критериев оценки, основанная на поведенческих индикаторах, потребовала от нас большого погружения. Нам было важно, чтобы в процесс разработки критериев было вовлечено большое количество руководителей. Это позволило бы в дальнейшем эффективно транслировать идею Конструктивной среды каждому сотруднику.

Высокий уровень развития корпоративной культуры позволяет довольствоваться небольшим количеством формальных правил, а значит, не тратить время на излишнюю бюрократизацию.

Когда количество сотрудников прибавляется, руководители начинают придумывать разные правила и регламенты.

Разговаривая со своими знакомыми руководителями из других компаний, я видел это. Более того, был период, когда я и сам такое практиковал в нашей компании. У нас были «Правила написания писем», «Правила работы с клиентами», «Правила согласования работ» и множество других. Оставалось только написать «Правила по работе со всеми правилами». Дисциплина, так необходимая в организационных процессах, на мой взгляд, должна базироваться в первую очередь на развитой корпоративной культуре, а не на жестких запрещающих регламентах, порождающих боязнь сотрудников сделать шаг и совершить ошибку, приводящих к отсутствию конструктива.

Как-то раз один из наших менеджеров среднего звена написал письмо клиенту. Представитель клиента — сложный, конфликтный человек с необычной фамилией.

При первой же встрече он потратил несколько минут на то, чтобы объяснить, как именно произносится его фамилия, на какой слог надо ставить ударение, а также рассказал историю ее происхождения. Было видно, что он очень трепетно к этому относится. На следующий день наш менеджер отправил ему письмо. Мало того, что он ошибся, поменяв имя с отчеством, но еще и исковеркал его фамилию! Видимо, он пользовался автокоррекцией, которая заменила фамилию на название небольшой речной рыбы.

Через день мы получили злобное письмо, в котором клиент написал, что крайне недоволен неуважительным к себе отношением. А ведь я считал клиентский сервис «фишкой» нашей компании. Руками нашего менеджера мы совершили ошибку, незаслуженно обидев человека.

После этого один из наших руководителей решил написать правила, которые объясняют — как работать со сложными фамилиями и как писать письма. Более того, он даже провел встречу с сотрудниками, на которой объяснил азы. Но позже я понял, что иногда проще расстаться с человеком, который системно совершает ошибки и тем самым дискредитирует компанию, нежели писать новые правила. И если проанализировать профиль и количество таких сотрудников, то оказывается, что их меньшинство и они просто не вписываются в корпоративную среду. Так было и с этим менеджером, с которым мы в итоге через год попрощались.

Я убедился, что 90% правил пишется из-за несоответствующего поведения 10% процентов сотрудников. Куда эффективнее не плодить тонны регламентов, а нанимать людей, которые готовы работать с достаточным уровнем логичности.

Получается, что руководитель, распределяя свою управленческую энергию на всех своих подчиненных, вынужден тратить больше сил на нерадивых сотрудников, постоянно перепроверяя и корректируя их. Поскольку количество энергии ограничено, меньше внимания достается более перспективным сотрудникам, которые могли бы принести больше пользы. Создается управленческий «перекос», когда эффективность всего подразделения страдает. Если есть сомнения в дальнейшей профпригодности сотрудника, лучше принимать решение о его увольнении, не затягивая, для блага всего подразделения в целом и остальных сотрудников в частности.